浅谈供应链管理环境下的供应商动态分类管理

浅谈供应链管理环境下的供应商动态分类管理

昌玉胜

浙江万马股份有限公司  浙江杭州  311305

摘要：随着经济一体化的发展，供应链模式通过协调供应链上各个环节提高企业效益，成为企业发展的一种新模式。供应链模式下，市场竞争由单个企业间的竞争转向整个供应链之间的竞争，只有加强成本控制才能在供应链竞争中获得生存与发展。企业供应商的选择和管理对成本控制有着重要的影响。在激烈的市场竞争中，企业只有建设科学完善的供应商管理体系，才能把控好原材料的质量与供应效率，控制生产成本，在市场竞争中获得更大的优势，促进经济效益的提升。本文对浅谈供应链管理环境下的供应商动态分类管理进行分析，以供参考。

关键词：供应链管理；供应商动态；分类管理

引言

港口企业属于交通运输行业，日常生产所需物资多为电工器材、五金制品、维修备件、工具和劳保用品等，工程项目所需物资涵盖设备设施、工程施工材料等。企业物资管理部门供应链管理水平一般不高，一是企业内部管理中，物资供应部门和工程管理部门一般并列存在，互不统属；二是物资供应部门职能不包括工程项目物资供给，所属人员专业水平有限。企业物资供应链中供应商的管理水平落后，更谈不上动态分类管理。

1企业供应链中供应商管理的重要性

企业在日常生产经营中，需要采购许多类型的物资产品，涉及众多的供应商，因此需要对供应商进行合理的选择。供应商管理包括对企业供应商数量的把控、新供应商的评估与选择、采购数量和采购方式的选择等，能够优化企业的供应商结构，对企业整合供应商资源有着重要意义。良好的供应商管理体系能帮助企业选择综合实力强、市场竞争力高、经营稳定的供应商进行合作，共同建立稳定、科学、竞争力强的供应链体系。同时，供应商管理可将数量众多的供应商按照所供产品的特点和重要程度进行分类管理，形成科学的供应商梯队，并从中挑出与企业在文化上、管理上相协调的供应商，建立长期稳定的合作关系，甚至培养成核心战略供应商，增进企业与供应商之间关系的亲密度，保障整条供应链体系的稳定和强大。供应商管理使企业在满足采购需求的同时，提高供应商合作质量，维持供应商关系的稳定，使供应商之间形成科学、良性的市场竞争，建设高质量的供应商队伍。供应商管理在企业的供应链管理中十分重要，企业需增强供应商管理意识，平等地看待与供应商的合作，以达到双赢为目标，主动维持和维护与供应商之间的关系，从而保障供应链的稳定运行。同时，企业需要重视对供应商的选择，明确供应商准入资格，建立完善的评估体系。

2现行供应商分类方法

现行的供应商分类方法主要是根据产品/服务重要程度进行分类，并根据其承研承制能力进行分级。常见的两种分级分类模式如下。一是根据配套产品不同将供应商分为3大类：对发动机性能和安全产生重大影响，出现问题会导致严重后果的零部组件，定义其供货商为A类；对发动机性能和安全产生一定影响，出现问题会导致一定后果的零部组件，定义其供货商为B类；对发动机性能和安全产生影响较小的货品，定义其供货商为C类。二是根据供应商承研承制能力与供货情况进行分级管理。A级供应商可提供A、B、C类产品/服务，B级供应商可提供B、C类产品/服务，C级供应商只能提供C类产品/服务。总的来说，传统的分级分类方法强调配套产品本身的重要性，即产品重要，则供应商重要。但在实际管理过程中，会存在以下两种情况：一是配套产品对发动机性能/功能影响一般，属于B类产品，但因为产品技术难度大、市场份额小、产品利润薄等因素，满足配套条件的供应商很少（如仅有1～2家）；二是配套产品对发动机性能/功能影响重大，属于A类产品，由于产品市场大、产品利润可观，存在较多家同时满足配套条件的供应商存在（如超过3家）。按照现行分级分类的管理模式，在管理精力与资源投入上显然要更加聚焦上述的A级供应商。但如果从确保项目研制安全可控的角度考虑，B类供应商容易演变成为孤源供应商，此时供应商自身的重要度显然要超出所提供的产品/服务重要度。但现行分类分级中无法明确该类供应商的管理模式，此时按照现行方法进行B类管理，容易导致与管理实际需求产生偏离。

3供应商汇率风险管理策略

（1）当不采用任何汇率风险管理策略时，随着汇率风险增加，供应商供货量（零售商订货量）将减少，制造商购买和销售批发价都将增加，此时对供应链中各成员企业利润的增加均是不利的；在供应商采用外汇期货对冲策略后，零售商订货量（供应商供货量）、制造商购买及销售批发价则均不再随汇率波动幅度的改变而有所变化。（2）供应商的外汇期货对冲策略使得供应链系统订货量更高，批发价格更低，并且从数值分析看出，三个企业的利润或期望利润都有所增加。（3）从直接承担汇率风险的供应商角度，外汇期货对冲策略使得供应商利润的方差降低，从而供应商企业收益的波动性得以下降。（1）对于国外供应商而言，可以通过采用外汇期货对冲策略来帮助自身缓解汇率波动引起的收益风险，稳定增加企业的期望利润。同时，国外供应商可以借助外汇期货对冲策略，提高产品出口交易量，进一步提高自身市场份额，增强企业在国际出口市场的竞争力。（2）对于国内制造商而言，本文的研究结论可为我国进口电力、焦炭、燃气、石油、钢铁、粮食等行业的诸多加工企业提供汇率风险管理决策支持和参考。具体来看，国内制造商可以通过降低销售批发价的方式，吸引零售商向其采购大批完工产品，进一步吸引上游国外供应商出口大批产品原材料或零部件。为了降低汇率波动对大批出口原材料或零部件交易金额的影响，上游国外供应商可以购买一定比例的外汇期货对汇率风险进行对冲。通过引导国外供应商采用外汇期货对冲策略，国内制造商的利润将得以大幅度增加。（3）从国内零售商的角度考虑，当供应商采用了外汇期货对冲策略以后，零售商的购买批发价将得以降低，产品订货量将得以提高，进而企业利润将得以提升。因此，国内零售商可以通过差异营销、为客户提供优质服务等营销手段刺激市场需求，增加产品的订货量，从而增加国内制造商对进口原材料和零部件的需求量，进一步提高国外供应商的出口积极性，以此提升供应商在大批量出口的情形下采用外汇期货对冲策略的动机。

基于国家提升供应链自主可控能力的背景，梳理了国内外关于产业链、供应链自主可控的研究进展，得出一些基本结论。首先，产业链供应链自主可控是一中国特色性概念，其研究群体主要分布于国内，国外虽有类似性概念研究，但国外文献多侧重对供应链成员关系、供应链绩效的影响侧重点不同，而国内多侧重安全性，即供应链风险管控层面。其次，大多数研究视野聚焦于我国产业链供应链自主可控的宏观政策，且定性研究较多，少数定量研究落脚于自主可控能力的测度与评估，但研究视角趋同。再者，产业链与供应链之间的宏微观结构、组织联系被忽视，缺乏对产业链供应链自主可控的系统性的研究框架与基础性理解。通过对制造商输入品进行分析，本研究从供应商供应货品区别性角度定义了企业供应链的第一类供应商和第二类供应商，发现第二类供应商是实现供应链自主可控的关键。在此基础上，又进一步界定了企业生产条件供应链的概念，以此厘清了产业链与供应链的宏微观结构联系，有助于理解我国部分制造型企业供应链如何破解自主可控的困境。最后，分别从企业内部和外部两个层面提出了培育、壮大我国第二类供应商的对策。

4供应链管理理念下的供应商绩效管理策略研究

4.1构建以品类为基础，集成化的供应商绩效管理模式

品类是指能够由类似的供应商供给，具有类似的专业要求，且能够适用类似管理策略的一组工程、货物或服务。构建以品类为基础，集成化的供应商绩效管理模式，一方面，要从组织层面打破体制和制度的藩篱，破除各业务单元或专业公司相互隔离，互不贯通的供应商绩效管理模式，建立以品类为基础的供应商绩效管理机构，如组建品类供应商绩效管理工作组，针对特定品类供应商在全集团范围内进行集成化的管理，有效解决各自为战的问题。另一方面，在绩效管理模式上，要推动集成化管理，如针对特定品类，制定特定的绩效管理标准，避免标准不一，尺度不同，考核结果无法通用，导致互不认可的情况出现。

4.2倡导双赢理念，培育战略合作供应商

在科学技术、数字化技术飞速发展地今天，供应商设备、产品在技术上的先进程度、稳定性对勘探和开发至关重要。国有企业更是承担着保卫国家能源安全的重任，其供应链质量和效能的发挥，事关建设能源强国目标的实现。在供应链管理“双赢”理念下，我们要以培育战略合作供应商为目标，通过全过程、动态的供应商绩效管理，筛选出基于品类的供应商白名单。并在此基础上，针对重点品类、核心品类产品，培育战略合作供应商，在产品设计、生产质量管理、市场准入、产品试验性应用等方面给与一定的支持与帮助，以期逐步建立与供应商的战略合作关系，确保关键设备、核心技术可控，避免陷入受制于人的境地。

4.3优化完善供应商绩效管理信息系统，实现全程在线管理

在供应链管理理念下，信息化系统是链接供应链各个环节的基础。基于品类的集成化的、全过程、动态供应商绩效管理模式离开不完善的信息化系统做支撑。目前，各大国有企业在供应链信息化系统方面都投入了大量地资金和人力，但其重点多是放在了供应商准入环节的信息化系统把控，而在准入后的绩效管理环节信息化系统的功能较为简单，管理集成度较低。因此，在优化、完善供应商绩效管理信息系统方面，要重点实现供应商从考评、准入、动态跟踪、质量提升、激励考核到退出管理的全过程、全要素的闭环在线管理。

5港航企业敏捷供应链体系中的供应商管理

在对比中我们可以清晰地发现，对供应商的管理，无论是对于制造业还是港航服务业而言，都具有相当重要的意义；但又具有完全不同的权重；相对照于制造业的供应商管理只是其供应链体系中的一环来说，港航业的供应商管理，几乎就是其供应链管理体系的全部。由港航业的行业特性来说，种类繁多、资产价值又明显偏高的各类固定、流动作业机械及其筒仓、储罐等高价值节点，都决定了其物料需求更加多样化，并不存在像制造业那样显著地存在关键物料、一般物料的区别；同样的库存管理，在面对不同类别的SKU时，更多是面向一线作业部门的服务保障支撑能力的构建。由此以面向服务保障能力的敏捷供应链体系打造，其核心落脚点就在于以类别化的物料供应为切口，来实现对于不同供应商管理的策略性区隔；通过对于不同供应商的时效响应，来实现敏捷供应链管理体系的构建。

5.1虚拟库存概念在港航业的意义与应用

虚拟库存技术是在信息技术快速发展的支撑下，在供应链协作企业间，经由共同标准的快速、高效的ED（I电子资讯交换）数据共享，所建立起来的一种新型库存管理概念；在响应末端需求时，在虚拟库存协作体系内的产品持有者，可不经中间繁琐的多级库存流传，而在高度共享的咨讯加持下，直接把产品交予最终用户，由此大幅度提升供应链的弹性响应时效。结合港航业的自身特色及油料、钢材等SKU的属性来说，对于这类在储存条件、日常管理上都有较高门槛的物料，适当地通过虚拟库存概念的导入，打造由供应商直供的虚拟库存协作体系，是一个积极而富有创新意义的探索。

5.2常规关键保障性物流的供应商管理

常规关键性物料的SKU特性，通常呈现出显著的多规格化、少批量、多批次的特征，对于供应商物料供应的差错性要求明显高于时效性，由此在相对狭窄的供应商可选范围内，对于供应商的优选与长期战略合作伙伴关系的确立，就是敏捷供应链管理的关键。

6分类管理

帕累托法则也称二八原则，体现有限资源分配方案，也反映事物的主要结果只取决于小部分因素。19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托发现的，他认为在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。解决问题要想面面俱到还不如重点突破，将注意力集中到这20%的重点部分上来，采取有效的倾斜性措施，确保重点方面取得重点突破，进而带动全面，取得进步。按帕累托法则思想对供应商分类管理，措施如下：对于战略类供应商，优先分配预算，签订长期合作协议，进行产品免检认证，邀请对方参与采购计划技术指标的制定，派采购人员前往对方公司进行交流访问，对供货方开展培训，作为临时性采购和专项采购的重点询价对象。对于关键类供应商，关注应付款处理进度，经常性沟通，作为临时性采购和专项采购的重点询价对象，对此类供应商的供货能力和供货金额密切关注，对于能力强的供应商可以考虑转化为战略类供应商，对于供货多次出现问题的供应商，可以考虑降级。

7供应商动态分类管理方案

使用层次分析法，制定供应商综合评价方案。从6个第一级目标和22个第二级因素上考虑，定性判断和定量计算相结合，充分体现供应商的供货水平。使用卡拉杰克矩阵模型，对供应商分类。结合运用层次分析法得到的供应商综合评价表，从供应商重要度和综合评价结果两个方面，建立矩阵，将供应商分为三类，便于分类管理。基于供应商分类，使用马尔可夫模型，以2018至2022年供应商市场地位变动数据，得到（N+1）年供应商市场地位变化率的马尔可夫矩阵，来预测未来供应商的变化。

结束语

在研发的中后期，此时项目产品的技术状态相对固化，供应商的配套产品相对稳定，供应商管理已相对成熟，供应链网络变化不大，此时则要从产品维度出发，关注产品的性能功能与质量情况，根据产品/服务重要程度对供应商进行分级分类管理。在此阶段，网络结构的分级分类法的主要作用在于开展供应链的风险识别，即通过定期诊断供应链网络，了解供应链整体运行状态，适时开展在链供应商的管理提醒（如次级供应商管理状态与风险情况）与潜在入链供应商的寻源备份。

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