房地产开发企业成本管理模式总结与研究

房地产开发企业成本管理模式总结与研究

张盛华

济南市历城控股集团有限公司

摘要：社会对商品房的需求量越大就越促进房地产企业的高速发展和扩张，但同时也加大了房地产企业之间的竞争。房地产行业作为一个特殊的行业，有别于其他传统行业，从管理角度来说，房地产行业比较其他行业存在更为复杂的人员管理和施工项目管理，项目从开始到完结经历的时间跨度较长，期间涉及的土地前期开支、施工过程管理、人员劳资成本、材料管理、设备管理等，均对房地产企业的综合管理水平有着较高的要求。基于此，本文详细分析了房地产开发企业成本管理模式总结措施。

关键词：房地产开发企业；成本管理；模式

引言

房地产企业具有投资金额大、周期长、现场管理复杂等特点，对其成本控制管理难度比较大，如何进行成本控制管理是理论界与实务界长期研究和讨论的课题。从项目全生命周期角度来看，项目成本一般包括土地成本、建设成本、资金利息、管理费用、销售费用、销售税费。从重要性角度来看，土地成本、建设成本、资金利息、销售税费，这四项成本是成本控制管理的重点和难点，也是企业长期持续健康良性发展的先决条件。只要控制管理好了这四项成本，则可以实现企业经营战略目标和价值最大化。因此，对前面四项成本控制管理应贯穿整个项目的全生命周期中。

1房地产企业成本管理存在的问题

1.1项目前期成本预估算方法缺乏科学性

项目前期成本预估算是企业进行成本控制的前期和基础工作。该估算是对该项目将要发生工程建设成本、开发间接费用、资金利息、相关税收费等内容进行全角度、全方位的整体预估算。由于项目建设周期长、资金投入量大、现场各种复杂因素，再加之不可预见的诸多因素，要真正准确估算项目的成本是相当困难的。如果缺乏科学成本预估方法和适合企业实际项目预估算管理制度的话，往往会造成项目实际成本与前期预估算成本相差较大，使成本预估算失去了作用。目前大部分企业成本预估工作，具体由财务部负责实施。其实该项工作应由成本管理部门为主导并负责实施，该部门由于工作职责需要和职业敏锐度，长期对各地工程造价信息进行广泛搜集与整理，为成本预估算积累了丰富的数据资料，同时该部门能够协调和统筹好各职能部门资源，更能从项目宏观角度把握成本数据准确性与完整性，提高项目成本预估算结果准确性，对实际工作具有指导和现实意义。

1.2成本管理体系存在系统性不足

有些房地产企业虽然有成本管控制度，但更多的可能只是企业的财务部门在做项目及公司的成本分析，而其他部门更多的只是依赖本部门的专业体系进行项目单项管理，缺乏系统性无法做到多部门联合控制。故而也造成成本控制的执行力度不够，特别是业务前线部门对成本控制的执行力度不足，造成项目建设过程中的成本浪费偏离预期。在企业成本管理系统性不足时，在遇到相关成本决策的时候，无法根据成本管控制度作出合理准确的决定，偏离既定目标，给项目资金带来压力，更有甚者造成项目施工中断、延期等，这些都将造成房地产企业的困难及问题，影响房地产企业的综合竞争力[1]。

2房地产开发企业成本管理模式的应用措施

2.1重视项目的规划与设计，提高成本管控意识

首先，房地产企业在打算投入新的项目开发时，就应该对这个项目的全盘情况进行了解，包括项目的性质、体量、工期等等，要从企业准备开始拿地时，就应做好整体项目的可行性分析，做好项目的前期预算，项目前期的成本预算至关重要，预算管理体系是企业对公司将来发展战略的整体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，房地产企业在项目开发前期做好成本预算工作，了解资金需求量才能结合企业自身实际情况做好资金规划，以免在后期项目施工过程中因为资金链的断裂而造成项目的停工。其次，在项目开工之前，企业需对项目的成本费用做明细分类归集，比如前期开支金额、施工材料、人工等直接费用金额、施工间接费用金额等等，有了项目成本明细分类在施工过程中才能知道如何安排施工人数才能最大效率保证成本最低效率最高，通过明细分类知道材料的需求量，能合理有效的安排材料进场的数量和时间，保证项目最佳存货量，能有效的节约项目资金占用，实现财务运营资金效率最大化。最后，在项目施工期间，房地产企业也应积极关注项目整体施工质量及进度情况，随时对照前期预算成本，及时关注项目进度是否正常、材料进场是否及时等，避免施工过程中出现的合同超期，材料超付等问题，同时也应时刻关注项目施工质量，保证项目施工安全，避免施工事故，以免工期拖延造成企业赔付违约金等风险。做到在项目施工运行中严格把控项目成本，帮助企业做到利润最大化[2]。

2.2规范动态化的成本管理

施工是一个动态的过程,因此在各个环节都需要集中把握好质量关,以确保成品能够顺利、安全地交付到用户手上。而动态成本就是对项目建设中各个阶段成本做出预测,通过对比来发现其中的问题,及时进行成本控制的一种有效方法。毋庸置疑的是,建筑市场处于不断变化的过程之中,项目开发环节有很多因素无法预见、难以控制,需要建立一套操作性强的动态化成本管理体系,以合同作为中心,严格抓好动态成本和实际成本,以确保目标成本的执行情况可以得到精准反应。各个部门都要建立动态成本台账,让成本变化可以得到实时反馈,并定期反馈至相关部门。

2.3结算成本管理

结算阶段是项目成本控制的最后阶段，由合同价加上变更、签证、索赔费用等形成结算造价。虽然结算管理属于事后管理，但其对项目全过程成本控制体系而言不可或缺。项目结算应基于法律法规、行业规范、招投标文件、合同、图纸、现场记录等资料执行。建设工程的结算涉及资料多、影响广，非常复杂，合同双方经常会因为理解不同、利益不同而发生扯皮、争议。很多企业在结算阶段引入了内审模式，对于投资额较大的重大项目甚至实施全过程跟踪审计，意图解决结算难、结算慢的问题。国有企业投资项目，结算阶段还需送项目所在地的造价管理机构审计，通过第三方审计，确保结算造价的合规性、合理性和科学性。企业应在结算阶段把好最后一道关，从计量、计价、取费的正确性，过程资料的真实性等方面对结算造价进行全面的复核，对其存在的问题和错误进行纠正，从而确保结算的准确、合理，同时对合同双方做到公平公正，并达到有效控制项目建设成本的目的[3]。　

2.4提高成本管理体系的系统性

在房地产企业内控体系中，财务成本管理是首要，企业应该结合自身业务规模和长期战略目标，制定一套适合本企业的财务成本管理制度。制度制定应该科学、合理，既有成本控制实施部门，也有相应的监督部门。因房地产企业的项目开发周期都较长，在制度制定过程中还应考虑项目融资策略。房地产融资渠道有多种方式，企业应在综合衡量企业和项目实际情况下，选定最优的融资方式，结合本企业原有的财务成本管理控制体系，修改制定一套更优更科学的成本管控制度。

结语

综上所述，成本管理控制是房地产企业综合管理中的重要环节，影响着房地产企业的长期发展。房地产企业应积极找出本企业财务成本管理中存在的问题和不足，制定出具有针对性的解决方法和策略，解决企业成本管理中存在的问题，适配企业的长期战略目标，避免盲目的投资与扩张，做好预算控制，在日常经营管理中严格执行企业内控、审计流程制度，帮助房地产企业应对市场风险。

参考文献

[1]廖军.房地产开发企业成本管理中存在的问题与对策[J].住宅与房地产,2019(19):26.

[2]徐春萍.房地产开发企业成本管理中存在的问题及对策[J].财会学习,2019(12):100-101.

[3]房和平.房地产开发企业开发项目成本管控研究[J].纳税,2018,12(36):215-216.