海外EPC项目风险分析

海外EPC项目风险分析

荆磊

中冶赛迪工程技术股份有限公司401122

摘要：EPC以其独有的优势成为了当前在海外工程承包中最为常用的一种项目管理模式。 EPC工程项目管理模式的运用能够优化和改进项目管理的流程，提升工程总承包商的协调和控制能力，更有助于实现对海外工程项目的整体把控。但与此同时， EPC管理模式下工程总承包商需要承担几乎全部的经济风险和管理责任，因此也面临着较大的风险压力。本文就主要从风险管理的角度入手，对海外EPC项目风险问题及控制措施展开分析和研究，旨在为我国建设行业海外项目建设提供一定参考和借鉴，提升风险管控水平。

关键词：EPC项目模式；海外项目；风险分析

引言 随着全球经济一体化进程的加快和我国国际地位的提升，海外工程建设业务得到了拓展，海外工程建设投资数额逐年扩大，海外工程项目在业主沟通与工程承包上具有一定的特殊性，要确保海外工程项目的建设质量和经济效益，必须要采取更为优质、科学、全面和高效的项目管理模式，也就是EPC模式。 EPC是对 Engineering（设计）— Procurement（采购）— Construction（施工）的简称[1]， EPC是工程承包企业在接受业主委托后，按照合同的相关约定对工程建设项目提供从设计、采购、施工到竣工验收的全过程建设管理服务的一种项目管理模式，因此 EPC项目管理模式也被称为工程总承包模式。当前在冶金、铁路、电力以及石油开发等海外工程当中都普遍采用这一模式来进行项目管理。基于EPC模式，总承包商需要对工程项目进行整体性的构思和优化设计，强调工程项目管理的综合性与协调性，构建完善的EPC项目管理体系，是确保工程项目建设质量和效率水平的关键。在EPC项目管理体系中，风险管理是非常重要的组成部分，海外工程的风险管理又具有一定的复杂性特征，因此必须要更加注重对海外EPC项目的风险分析，以增强总承包企业的风险认知和把控能力。

一、EPC项目特点

1、固定总价

    EPC项目一般采取固定总价的定价方式。前面有提到EPC项目管理模式普遍的运用于一些冶金、交通、电力以及石油化工类的大型海外工程项目，由于这类项目大多具有建设规模大、资金投入多、施工周期长、施工工艺与技术应用难度大等特点，因此这类工程项目大多采用固定总价的方式来进行成本管控。这样不仅能够尽可能降低海外工程项目的造价风险因素，同时又能够有效的控制造价成本。 尤其是在EPC项目中能够真正发挥设计的主导作用，将采购也纳入到设计程序中来，从设计阶段就已经划定项目管理的目标、采购数量，从而有效的进行全过程成本费用管控和施工进度控制，从而有效帮助承包单位节约建设投资。

 2、综合协调

    EPC项目还具有十分明显的综合协调性特征，具体体现在以下几个方面：一是EPC模式下，工程总承包商负责从设计到竣工验收的全过程管理，能够实现设计和施工之间的深度交叉与融合，避免了传统模式下设计和施工脱节的情况，通过交叉、动态和连续的管理，能够真正实现统筹协调，对于施工中有可能存在的一些变更问题或者是技术问题，在设计阶段就能够有所准备和解决，从而大大减少了施工难度和风险，不仅能够有效缩短工程项目建设周期，还能够确保工程项目的建设质量。二是 EPC模式下的参建主体主要就是承包商和业主，减少了外部接口。即使是总承包商再进行工程分包，也是总承包商统一的进行承包合同约束和管理，与业主之间没有过多牵扯。这样不仅能够充分发挥总承包商的专业优势，还能够实现业主风险的转嫁[2]，两者之间通过专业化分工和风险转移达到了一定的综合协调效果，更有利于实现建设资源的整合利用。

二、海外EPC项目风险分析及控制

1、环境风险

    对于海外EPC项目，首先需要考虑的就是环境风险，环境风险主要包括政治风险、政策风险等。基于国际国内形势的不同，在海外EPC项目中往往面临着政局不稳、政治管理不平衡、战争、社会治安、外汇管制等风险因素的挑战。一旦在海外项目建设过程中遭遇相应的环境风险，那么将会严重影响工程总承包企业的经济效益[3]。要想有效规避这类风险，一是要求工程总承包企业要做好前期的论证和分析工作，最好是进行实地的调研和考察，以便全面的了解海外地区的政治、社会等的情况，从而进行风险评估，综合考量风险问题发生的可能性和严重性，再进行最终的项目决策。二是在立项后，工程总承包企业要想尽可能减少这类风险问题带来的经济损失，那么可以在投标报价方案中增加政治风险补偿或者是外汇风险补偿这样的条款，以更好保障自身的权益。

 2、金融风险

    海外EPC项目还面临一定的金融风险，金融风险主要包括支付风险、尾款回收风险、通货膨胀风险等。由于海外工程项目大多属于资金密集型的项目，需要投入大量的资金，因此不少承包企业都会采取里程碑式的款项支付方式，也就是把项目分成不同的阶段，然后规定每个阶段支付多少百分比。但是为了保证工程进度，大部分企业会进行一部分款项的提前支付，这就在一定程度上增加了承包企业的预付款支付风险和现金流配置风险。除此之外，海外工程项目需要向业主索回工程款项，但是由于沟通不畅或者是合同执行方面的规定，很有可能会出现延迟回款的情况

[4]。由于款项回收不及时，使得承包企业在面对分包商时有较大的支付压力。另外如果在海外工程建设周期内通膨率较高，那么还会面临货币贬值的风险。基于上述金融风险问题，要实现科学有效的风险管控，一是在进行前期合同谈判的过程中，要着重的对支付方式、支付比例等进行明确，尽可能减少前期的预付款项，保证合理的现金流。二是工程承包企业要对合同进行严格细致的审核，尤其是对于其中的尾款回收条款要有明确的日期限制，并约定风险补偿条款。三是为降低工程总承包企业的支付压力，工程总承包企业在与分包商进行合作以及合同签订时，要把相关款项的支付与业主支付相挂钩，垫付货款尽量地作为兜底条款。四是要随时注意海外工程所在地区对人民币的汇率情况，及时调整现金流。

 3、法律风险

    海外EPC项目还面临一定的法律风险，法律风险其实主要就是指法律约束力弱化风险。在进行海外EPC项目合同签订时，国内的工程承包企业一般都需要遵循海外工程建设当地的法律法规，但是我国不少的海外电力、交通工程所在地经济欠发达，相应的法律体系也不够健全。再加上不少工程承包企业的法务人员一时之间很难熟悉和吃透当地的法律，就使得在后续施工建设过程中一旦出现一定的矛盾纠纷和合同问题很难得以有效解决，冗长和复杂的诉讼程序降低了法律的约束力和控制力，从而使工程承包企业面临着较大的风险挑战。为了有效应对这一风险，一般建议海外项目的工程承包企业在投标报价时要增加相应的风险补偿条款，并且可以聘请当地的法律专家来作为顾问，避免法律运用方面的盲目性。

 4、物资风险

    海外EPC项目的物资风险主要包括物资采购延迟风险、外协采购风险。对于海外的EPC项目，工程承包企业需要全程负责采购，在物资采购阶段，除了传统意义上的设备、材料以及施工设备、机具等之外，还要负责项目施工期间的物资采购融资工作、土地购买合同管理以及施工工艺、专利产品管理等的各项工作。在某些国家，可能相应的材料、设备以及土地资源比较紧缺，有一部分材料需要提前申报才能够进行购买，这就大大增加了物资采购的周期，再加上远距离运输，很有可能会导致采购延迟，进而影响工程的建设进度。另外对于海外建设工程项目，一些承包企业习惯于沿用国内的采购供货模式，忽视在海外现场技术服务等方面的特殊需求，一旦出现供货质量问题更换和调试难度将会大大增加，从而导致成本风险和进度风险加剧。为了弱化海外EPC项目中的物资风险，首先是要求工程承包企业了解当地的物资采购政策，提前做好采买申报工作和物资协调，确保物资到位。其次是要求工程承包企业要针对当地的材料市场展开深度的调研，了解材料购买的渠道、流程以及付款方式等等，从而制定完善采购计划和采购方案，确保自身的经济效益。最后是要求工程承包企业在进行设备采购时要尽量选择在海外有售后服务点的厂家进行合作，通过完善的售后服务网络来弱化相应的风险问题。

 5、分包风险

    海外EPC项目还面临一定的分包风险。在EPC工程总承包项目中，一般都会对其中的某些项目进行分包，比如地质勘察、土建施工、设备安装调试以及后期的工程维护等，总承包商需要与分包商签订相应的分包合同。在这个过程中的分包风险就包括分包商合同执行风险以及集成式的风险。如果工程总承包商是忽视对分包商建设资质的全面和严格审核，那么就需要承受分包商转嫁的一部分质量风险、造价风险以及进度风险等，增加总承包商的风险压力，同时也考验着总承包商的风险控制和管理水平。为了尽可能减少海外EPC项目中的工程分包风险，可以采取以下几点控制策略：一是针对分包项目要做好相应的前期筹划，可以在总承包项目固定总价的基础上，对分包项目实行单价合同报价，以便更好地进行工程总价控制。二是对于一些地质勘查、土建施工、设备安装调试这一类的分包项目，在签订分包合同时要进行详细的责任划分，一旦出现相应的质量、运行或者是安全问题，工程总承包商可以向分包商进行索赔，以此尽可能避免风险过于集中。三是工程总承包商在选择分包商进行合作时，要做好相应的资质审核和调研工作，要最少选择三家以上的分包商进行询价和对比[5]，降低分包成本风险和质量管控风险。

 6、项目管理风险

    海外EPC项目所面临的管理风险其实主要是指工程变更风险和人员管理风险。由于海外工程项目施工建设中的不确定性因素较多，再加上技术标准的不统一，在实际组织施工建设的过程中很有可能会存在工程变更问题，影响工程进度和质量。另外海外工程EPC项目需要进一步优化管理人员的配置，但是就实际情况来看不少工程承包企业缺乏专业性和有经验的海外EPC项目管理人才，因此在项目投融资管理、合同管理以及协调控制等方面都存在诸多的不足。为尽可能弱化项目管理风险，切实提高海外EPC项目管理水平，首先就要强化工程变更管理，在总承包合同和分包合同当中要对工程变更作出明确的规定，包括变更范围、变更程序、变更造价等的控制方法，严格按照合同条款来执行变更工作，由变更带来的造价风险等的问题要进行相应的风险补偿。其次是要求工程总承包企业要组建一支专门针对海外项目的EPC管理团队，注重复合型人才的培养，为其提供学习和进修机会，使其充分了解海外工程项目的运作特点，在实践中积累大量经验，通过提供有力的人才支撑来提升风险控制水平。

结语

综上，伴随海外工程项目的增多，工程承包企业必须要强化风险管理与控制，从风险问题分析和防范的角度入手建立起完善的风险管理体系，为我国承包企业进一步拓宽海外市场奠定重要基础。

参考文献

[1]曲凯.海外EPC项目总承包商法律风险分析及控制[J].法制博览,2021(09):151-152.

[2]刘欢,杨磊,王春林.海外EPC总承包项目进度风险分析及应对措施[J].企业科技与发展,2019(09):258-260.

[3]王洪冰.海外EPC项目风险分析与控制[J].绿色环保建材,2018(03):169-170.

[4]沈毓,汤东升.海外电力EPC总承包项目风险分析与管理[J].企业管理,2017(S1):124-125.

[5]耿楠.海外EPC项目风险分析与控制策略[J].中国标准化,2017(04):102+107.