精益生产的核心理念与运营原则

精益生产的核心理念与运营原则

崔晓川

中国电子科技集团公司第四十六研究所  天津 300220

摘要：1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式，即精益生产。精益生产的定义：通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。本文重点就精益管理的核心理念与运营原则进行深入剖析。

一、精益生产的解读

1、精益生产的强处

初级者回答是库存很少。中级者则回答是包括强制性使问题显现出来，提高生产性，提高质量的机制（组织机制=流程）等等。高级者说什么呢？东京大学经济学部教授藤本隆宏认为，精益生产是反复进行将问题显现出来并进行解决的过程中，反而对没有问题的状况感到不安，从而大家一起开始拼命寻找问题。藤本先生进一步说到“几万名的员工对解决问题就像上瘾了一样。这就是丰田的过人之处”。

2、精益生产追求的目标

1）基本目标

工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。

2）终极目标

精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零 ”。“零”转产工时浪费（Products•多品种混流生产）；“零”库存（Inventory•消减库存）；“零”浪费（Cost•全面成本控制）；“零”不良（Quality•高品质）；“零”故障（Maintenance•提高运转率）；“零”停滞（Delivery•快速反应、短交期）；“零”灾害（Safety•安全第一）。

二、精益生产的核心理念

1、识别并消除浪费是精益生产的核心理念

假如商品售价中成本占90％，利润为10％。把利润提高一倍的途径：一是销售额增加一倍；二是从90％的总成本中剥离出10％的不合理因素即无谓的浪费。减少一成浪费就等于增加一倍销售额。丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业，其成功的答案就是精益生产。他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是浪费。丰田汽车副社长荒本隆司这样说“其实我们所希望降低的不是成本而是浪费。消除了浪费其结果是降低了成本。丰田持续地进行改善，所谓的“改善”（改善及革新）被定义为消除潜在的浪费的每天的企业活动。”

2、精益生产中的七大浪费

1）纠正错误

a)定义：对产品进行检查，返工等补救措施。

b)表现：额外的时间和人工进行检查，返工等工作；由此而引起的无法准时交货；企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火方式的运作)。

c)起因：生产系统不稳定；过度依靠人力来发现错误；员工缺乏培训过量生产

2）过量生产

a)定义：生产多于需求或生产快于需求。

b)表现：库存堆积；过多的设备；额外的仓库；额外的人员需求；额外场地。

c)起因：生产能力不稳定；缺乏交流（内部、外部）；换型时间长；开工率低；生产计划不协调；对市场的变化反应迟钝。

3）物料搬运

a)定义：对物料的任何移动。

b)表现：需要额外的运输工具；需要额外的储存场所；需要额外的搬运人员；大量的盘点工作；产品在搬运中损坏。

c)起因：生产计划没有均衡化；生产换型时间长；工作场地缺乏组织；场地规划不合理；物料计划不合理。

4）动作

a)定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作

b)表现：人找工具；大量的弯腰，抬头和取物；设备和物料距离过大引起的走动；需要花时间确认或辨认；人或机器“特别忙”。

c)起因：办公室，生产场地和设备规划不合理；工作场地没有组织；人员及设备的配置不合理；没有考虑人机工程学；工作方法不统一；生产批量太大。

5）等待

a)定义：人员以及设备等资源的空闲.

b)表现：人等机器；机器等人；人等人；有人过于忙乱；非计划的停机。

c)起因：生产，运作不平衡；生产换型时间长；人员和设备的效率低；生产设备布局不合理；缺少部分设备。

6）库存

a)定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应。

b)表现：需要额外的进货区域；停滞不前的物料流动；发现问题后需要进行大量返工；需要额外资源进行物料搬运(人员，场地，货架，车辆等等)；对客户要求的变化不能及时反应。

c)起因：生产能力不稳定；不必要的停机；生产换型时间长；生产计划不协调；市场调查不准确。

7）过度加工

a)定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费。

b)表现：瓶颈工艺；没有清晰的产品/技术标准；无穷无尽的精益求精；需要多余的作业时间和辅助设备。

c)起因：工艺更改和工程更改没有协调；随意引进不必要的先进技术；由不正确的人来作决定；没有平衡各个工艺的要求；没有正确了解客户的要求。

三、精益生产运营控制14项原则

精益生产运行控制的14项原则共分为四大类。第一类，长期理念是成功的基石（原则1）；第二类，正确的流程方能产生优异成果（原则2-原则8）；第三类，发展员工与事业伙伴，为组织创造价值（原则9-原则11）；第四类，持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力（原则12-原则14）。

1、第一类：长期理念是成功的基石

1）原则1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。

2、第二类：正确的流程方能产生优异成果

1）原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现。

重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改进流程及员工发展的关键。

2）原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。

在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统表追踪浪费的存货。

3）原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

杜绝浪费只是实现精益所必须作的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排得不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。

4）原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。

使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自働化”（具有人类智慧的机器）是“内建”品质（built-in quality）的基础。在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。

5）原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础

在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法、以维持流程可预测性、规律的运作时间、规律的产出，这是“一个流”与拉式模式的基础。到一定时间时，因该汲取对流程的累积学习心得，把先进的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。

6）原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。

使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式模式。尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然（丰田的A3报告体制）。

7）原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。

技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实该流程切实可行。新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。

3、第三类：发展员工与事业伙伴，为组织创造价值

1）原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。

宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。

2）原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。

3）原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。

重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业的延伸。激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展。这种态度显示你重视它们。对它们制定具体挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。

4、第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力

1）原则12：亲临现场察看以彻底了解情况（现地现物）。

解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所示的东西来理论化。根据亲自证实的资料来思考与叙述。即使是高层经理与主管，也应该亲自察看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。

2）原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。

在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断的选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎的采取行动。“根回”系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦作出决定后，便应该快速执行。

3）原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。

在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。

四、结语

精益生产方式是历代丰田人在事件中摸索和提炼出的，丰田独特的经营理念和价值观念，也是保证丰田品质和丰田生产方式在世界各地得以持续发展的真谛所在。我国当前生产型企业在应用和发展精益生产管理的趋势是具有巨大的运用和提升空间。我们应在彻底吃透其理论精髓的基础上尽快实施并不断革新，使其从理论到应用全面的实现本土化。