供应链视角下企业采购成本的控制优化研究

供应链视角下企业采购成本的控制优化研究

于春英

中国葛洲坝集团建设工程有限公司 湖北武汉 430000

摘要：盈利是现代企业的主要经营发展目标，物资投入在企业利润控制体系中居于重要位置，因此采购成本控制得到了企业管理者的高度重视。影响采购成本的因素极为复杂，这就导致了采购成本的管控难度提升。企业需选择更为科学的方法来提高采购决策水平，完善采购管理模式。

关键词：供应链；企业；采购成本

1供应链采购相比传统采购的特点

1.1供需博弈转为合作共享

传统采购是供需双方信息不对称的博弈，彼此无法保持信息的同步与沟通，只能通过加强内部采购流程和监控环节等方式提高效率降低成本，缺乏彼此间的共享与合作。供应链采购以客户需求为目标，将上下游企业和相关资源进行高度优化整合，从产品设计、采购、生产到销售、物流、售后等全过程进行高度协同的组织管理。在加强内部资源管理的基础上，又强调外部资源的整合与管理，链内各方信息沟通更为密切、市场应变能力更加及时有效，通过全流程、多方面的合作实现双赢目标。

1.2以设置订单为驱动引导采购

传统采购活动中，采购部门只根据生产部门的需求和库存进行采购，为保障生产不发生“停工待料”的情况，甚至会采取冗余库存的方式储备保险库存，不仅占用资金，还会出现市场变化时库存资料无法及时消耗造成积压，给企业经营带来风险和损失。供应链采购模式下采购活动以订单为驱动的方式进行，即用户需求订单产生后，通过需求订单确定生产订单，根据生产订单确定采购订单，采购订单再推动供应商和物流运输，如此将销售、生产、供应及物流全部纳入供应链管理中，促使生产、物流快速响应用户订单，提高库存的周转率和利用率，达到降低库存成本目标。

1.3基于战略合作的采供关系

在传统采购中采供双方是一般买卖关系，市场信息相互屏蔽无法共享，从而导致出现库存积压、资金占用、质量问题等风险，但在供应链采购模式下，以需求为导向，企业有了共同的目标，具备了合作的基础。一方面，从原材料供应、产品生产到物流运输都在一条供应链中，通过信息适时共享实现了库存和生产动态平衡，降低库存积压。另一方面，通过供应链管理，行业上下游供应目标向上延伸至需求客户，各环节企业有了主动提高质量、降低成本的需求，不再上游强迫下游的被动式妥协降低成本，各环节供应商参与到产品设计开发和质量控制把关过程中，适时把控质量、调整性能，并通过分享库存的数据信息，加强了链内供应商的信息沟通和彼此协作，共同努力降低采购成本，及时解决处理生产运输中的有关问题，甚至建立技术合作缩减新产品研发成本，提高市场竞争力和占有率，由竞争走向合作共赢。

2 供应链视角下企业采购成本控制环节存在的问题

2.1 采购计划管理不完善

采购部门对采购计划的管理不够完善，管理较为粗放，管理意识落后，造成采购环节的综合效益低下。首先，部分企业执行采购计划时，缺少分类分时意识。收到采购计划后，选取的采购方式未考虑具体物资的类别和特殊属性，不论金额大小和市场情况，一律采用招投标或询价，造成采购流程时间过长或风险管控不足，不利于采购效率的提高和风险规避。在采购重点和先后顺序上也较为模糊，部分采购人员为了省事，不顾物资具体需求先后，一次性同时进行采购，造成部分物资大量积压，增加了库存管理成本和企业流动资金压力；其次，采购部门对于采购计划人员安排的管理不够细致，采购人员的工作职责范围划分较为模糊，容易造成采购人员工作拖沓被动，未能发挥出采购人员在采购计划执行中的积极主观能动性，影响采购计划的执行效率。此外，整个采购环节往往缺乏供应链管理意识，采购行为更接近单次采买行为，未从长期考虑，不利于获得最优价格，供应链采购在节省成本方面的优势没能得到充分发挥。

2.2 供应商管理水平低

企业对于供应链上的供应商等合作方的组织、生产等经营活动的参与度较低，获取的信息有限，导致供应商管理缺少参考依据，整体管理水平低，提高了采购质量成本。首先，采购部门在引入新供应商时，调查工作不到位，不少企业都将当期报价作为选择供应商的主要依据，然而供应商最终提供的物资质量情况都需要在物资被运输到企业仓库时才能够确认，如若存在质量问题，或实际供货情况和订货信息存在差异，容易延误生产节奏，影响企业的产品交期甚至品质，会使产品成本增加；其次，企业对合作供应商的考核也不到位，对供应商考评工作不重视，管理措施单一，当前主要通过扣款等方式来督促供应商保障服务质量，但这些直接化的反向激励管理手段无法长期发挥作用，管理效果不佳，部分供应商可能在后续合作中提高价格来弥补之前的扣款。多数企业缺乏供应链管理意识，仍以买方至上的意识为主，不注重与供应商保持良好稳定的合作关系，不利于企业供应链长期的稳定性和优质性。

2.3 采购信息管理不到位

首先，企业采购部门不够重视价格、数量、下单时间、材质、规格等采购信息的整理归档工作，后期使用时难以查找，数据使用效率低，还容易出现偏差，不利于采购工作的准确进行；其次，采购人员忽视了供应商信息管理工作，信息追踪不及时，对物资供应活动的反馈未能落实到位，与供应商联系不紧密，各项信息在供需之间流通渠道有限且不够顺畅；最后，不少原材料的市场价格多变，管理难度大，若物资价格出现急剧变化或供应商出现供应困难，企业无法及时做出反应，可能造成企业停工等料，导致浪费人力和时间。

3企业采购成本供应链式管理措施研究

3.1采购成本管理流程规范化

为进一步提升企业整体采购成本管理效果，需要结合实际的管理需求及标准，对采购成本管理流程实现规范化处理。通常情况下，企业内部的管理层级是较为复杂的，需要在每一个环节设定监督机制，对成本进行限制。而企业管理层所需要的物资也需要遵循现有的采购流程，实现规范化管理。结合企业的供应链，在每一个管控环节上设定对应的监测节点以及标准，设定采购周期，并对成本数据进行规范化的汇总整合。

3.2加强供应链价格管控

通常情况下，企业对于采购价格均是十分重视的。因此，针对日常的采购成本管理，会制定较为严格的价格管控制度。企业日常采购的物资数量和种类是较多的，涵盖各个行业，这只是采购的价格也会出现上下波动，影响最终的采购成本。在这样的背景下，需要结合企业供应链的变动情况，逐步加强对采购价格的管理与控制。可以增设对应的岗位，针对市场采购物品价格的变动，定期做出分析与采购方案调整，计算出价格差，结合质量、使用寿命、使用感受等因素，多方面设定采购的最优方案，调整日常的管理控制工作内容，促使物资采购部门时刻掌握市场价格的情况。

将价格分析管控与企业供应链、供应商的管控工作融合，建立正向的管理联系，有针对性地进行物资采购计划地制定，帮助企业逐渐掌握价格控制的主动权，更为有效地降低物资采购的成本，用动态化成本管控模式取代传统的单向采购模式，提升整体的管理效果。在实际处理的过程中，还可以适当利用大数据技术，提升供应链价格处理的效率，更加快速地对市场价格浮动情况分析，调整价格的应用力度，对物资采购价格进行合理控制，进一步保障企业成本管理。

3.3采购专职人员培训

成本管理人员的专业素质也是影响日常管理效果的重要因素之一。通常情况下，为提升整体的管控效率与质量，会定期对各岗位员工进行培训，虽然可以完成预期的培训目标，但是针对性并不强，对于一些具有较强专业性的采购成本管理问题，解决处理的效果有限，管理途径也受到了极大约束。因此，可以从多目标出发，扩展员工的培训范围，与此同时，进行分类培训，针对物资采购数量大、采购流程多以及类型差异多的岗位，更需要制定对应的培训方案，逐步强化采购成本管理人员自身的专业素质，引导管理人员完成专业采购知识以及采购技巧的学习，增强对企业采购成本的控制与管理水平。在实际培训的过程中，还需要对日常的工作采购标准进行明确，有效避免采购成本管理人员水平欠缺导致的采购问题，为后续工作的执行奠定更为坚实的基础条件。依据采购成本的变动，逐步调整修改日常的培训内容与目标，做到与时俱进，共同发展，从工作中增强物资采购成本管理人员的责任意识和素养，以此来进一步完善人才队伍，有利于形成更加稳定、系统的成本管控体系。

3.4构建多元化供应链采购模式

部分企业一般会选用单项的采购模式，不仅是因为其效率高，误差少，单项的采购模式对于采购成本的核算较为便捷。这种采购成本管理方式虽然可以完成预期的任务，但是，对于业务量较大，数据信息较多的企业，应用效果并不明显。为了缓解上述的成本管理压力，可以采用多元化的采购模式，更具针对性地进行物资的采购，结合供应链的需求，不断调整，实现循环管控。其实，在现代化的背景环境之下，大数据、互联网技术可以帮助管理人员进一步提升整体的采购成本管理效率，同时最大程度降低存在的管理误差，企业利用现代网络系统的优势，根据供应链需求的变动，进一步促进采购模式的多方向更新升级。为了简化成本管理的环节，还可以采用“网上采购+线下采购”融合的模式，创新采购的路径，通过对采购物资分类，增强采购成本的控制管理效果，为后续的成本核算提供更为精准、可靠的参考依据。

4结语

采购成本是企业成本的重要组成部分，随着我国市场经济的快速深发展，企业在降低成本且提高生产效率的同时，逐渐摸索出供应链采购这一方式，并且经过多年的实行也取得了较好的成果。企业将采购管理工作纳入到供应链管理方式当中，能够优化对生产原材料的采购，不管是原材料的交付时间、原材料的质量以及采购成本占比都有较大的改变；同时助力企业合理、科学地控制生产成本，也增加了对其的重视程度。当前需要更多的企业参与到供应链管理当中来，这样才能对各类资源进行深入地优化调配，从而促进企业朝着健康持续稳定的方向发展。

参考文献：

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[3]杨玲.供应链视角下企业采购成本控制研究[J].现代商业,2020(25):96-97.

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