“三位一体”绩效管理体系建设与实践创新

“三位一体”绩效管理体系建设与实践创新

李,蓉

中国葛洲坝集团三峡建设工程有限公司 湖北 443002

一、摘要

公司从指挥部管理模式向现代企业管理模式转型过程中，积极探索绩效管理的实施路径，构建了以“制度支撑、原则指导、流程控制”三位一体的绩效管理体系，提高了员工执行力，并逐步树立了“想干事，干好事，把事情干得更好”的绩效理念，形成了以追求高绩效为核心的企业文化，推动了公司战略转型。

二、实施背景及意义

（一）促进公司战略实施的需要

公司2014年改制之初，确定了“巩固水电业务，做强做大；积极拓展公路、市政业务，做专做优 ”的战略发展定位。如何建立基于战略的绩效管理体系，助力公司战略强执行，有效落地，是当前不容回避且应深入研讨的重要课题。

（二）提升总部管理水平的需要

公司从指挥部管理模式向现代企业管理模式转型之初，存在管理不规范、执行力不强、创新意识不足、工作效率较低、员工能力素质不足等问题。要解决上述问题，必须深入探索绩效管理体系，保证总部运转高效、管控有力，确保公司上下一盘棋。

（三）持续激发员工工作潜能与创造力的需要

激励约束是手段，不是目的。绩效管理的目的在于促进公司目标达成，而达成目标关键在于员工的素质和能力。因此，如何让员工能够把事情干好，愿意把事情干好，能以精益求精的工匠精神把工作做到极致，并能在素质和能力的提升过程中实现自我实现的需要，做到“磨刀不误砍柴工”，持续激发员工的工作潜能与创造力，是当前企业管理实践中的一项重要任务。

三、主要做法

（一）构建绩效管理工作机制

公司以绩效管理为抓手，成立绩效管理领导小组和绩效管理办公室，集中研究绩效管理工作。出台《全员绩效管理办法》，从顶层设计入手，对绩效管理的体系、体制及机制进行规划、设计。

一是公司主要领导是绩效管理的决策者，深度参与绩效管理体系的制定，负责科学决策、统筹安排绩效管理工作。绩效管理是“一把手”工程，主要领导的意志、重视程度及示范作用直接关系绩效管理的成败。

二是公司其他班子成员是绩效管理的推动者，既是考核者又是被考核者，配合主要领导强力推进绩效管理工作，指导业务部门实现年度目标，提升业绩。

三是公司人力资源部是绩效管理的牵头部门，负责制定绩效管理实施办法、设计绩效管理方案、统筹组织绩效管理的实施。

四是公司机关工委是总部绩效管理的牵头部门，负责总部绩效管理的具体实施。

（二）坚持绩效管理工作原则

一是坚持“目标同步、责任共担”原则，构建利益共同体。根据集团公司、公司年度工作目标，拟定考核指标，制定绩效计划，由公司与总部职能部门签订《年度工作责任书》，与所属单位签订《经济责任制》，与所属项目部签订《项目责任制》，将绩效目标自上而下层层分解，让所有管理者和员工责任共担，成为一个利益共同体，一荣俱荣、一损俱损，促使员工为共同目标奋斗。

二是坚持“过程推进、结果导向”原则，确保考核全覆盖。绩效考核要既重过程又重结果，日常考核和年终考核要统筹考虑。日常考核注重过程和效率，通过不定期对责任书约束性指标进行检查，对完成质量和效率进行评价，督促整改落实。年终考核突出结果和贡献导向，根据重点工作、专项指标落实情况确定考核结果。譬如河北分公司实现唐山市丰南区基础设施建设及棚户区改造项目合同签约139亿元，公司按照《年度经营责任制管理办法》规定，对河北分公司年度责任制进行考核兑现，兑现年薪166.63万元。如重庆市巴南区鱼洞至江津区珞璜公路改建工程及其附属工程实现建安超额利润1914.79万元，公司按照《工程项目超额利润奖励办法》规定，对重庆鱼珞项目部奖励超额利润574.44万元。

三是坚持“举一反三、持续改进”原则，注重管理过程纠偏。绩效管理的实质是发现问题、诊断问题，持续改进绩效,而不是单纯的上级对下级打分排名、评优罚劣，导致员工只关注打分和排名，忽略工作绩效的改进和提升，考核与业绩出现“两张皮”现象。公司在绩效管理过程中，通过部门负责人会议、简报、约谈等多种形式，及时进行绩效反馈，让员工了解自己在绩效周期内的业绩是否达标，帮助部门和员工找出短板，制定改进计划，持续提升绩效。

四是坚持“公开透明、全员参与”原则，做到程序规范高效。公正透明、全员参与是绩效管理公信力的重要体现。通过多年的探索和完善，公司绩效管理逐步规范化：在决策层面，绩效管理领导小组从绩效目标设置、绩效方案制定、绩效考核通报、考核结果应用各个环节总体把控，体现执行和结果的权威性；在执行层面，绩效管理各个环节均由绩效管理部门牵头负责，各部门全面参与、相互监督、互相促进。

（三）优化绩效管理工作流程

一是科学设计考核指标。在具体设计责任制考核指标时，强调实效性和可操作性，既突出重点，又能传导压力。激励性指标与市场签约、营业收入、利润总额三大指标紧密挂钩，由公司绩效管理领导小组研究决定。约束性指标下设通用条款和专用条款，通用条款反映公司对各部门、各单位在管理方面的共性要求，包括制度建设、学习提升、管理创新、部门建设、系统建设、作风建设等。专用条款围绕集团公司明令禁止的情况和存在的管理短板，重点考核资产负债率管理、现金流管理、“两金”压降、尾工清理等指标，保证基层的行动方向不偏离公司的发展目标。

二是严格开展绩效考核。公司采取日常考核与年终考核相结合的考核方式，月初确定考核内容，制定考核计划，深入部门检查考核事项，提出考核意见，推进工作落实。年终，依据责任书专用条款、年度重点工作开展考核，严格按照3：3：4（优秀比例不超过30%，胜任比例不超过30%，基本胜任不低于40%）的比例划定考核结果。重点工作完成得好，专项指标考核得分高，对公司生产经营贡献大，业绩突出，则绩效考核分数高。比如公司财务产权部，日常考核频频被扣分，累计达3.05分。而年终考核，融资工作、项目税务策划、高新企业申报、“两金”管控等重点工作完成较好，为公司发展及时筹措资金，大力降本增效，贡献突出，运用加分手段，绩效得分跃居前列。

三是及时进行绩效反馈。绩效反馈的目的在于通过持续沟通，持续改进，让绩效管理的理念深入人心，让绩效管理的文化根深蒂固。公司通过考核简报通报上月绩效考核结果，举一反三，探索改进措施；通过部门负责人会议反馈问题，共同分析，解决问题；通过部门沟通推动工作落实，对于考核中遇到的重难点问题，涉及到多部门的，机关工委及时与部门沟通，深入了解症结所在，组织专题会议，制定计划，明确分工，阶段跟踪推进，直至问题解决。

四是充分运用考核结果。考核结果不运用，绩效管理就会表面轰轰烈烈，实际流于形式。公司严格运用绩效考核结果：首先，将绩效考核结果与绩效工资挂钩。公司人力资源部依据生产经营等指标完成情况，核定各单位年度绩效工资总额；各单位绩效管理部门根据部门年度考核结果，核定部门年度绩效工资总额；各部门负责人根据考核结果，二次分配员工绩效工资，同岗级员工收入相差在15%以上。其次，将绩效考核结果与员工岗位晋升挂钩。依据部门年度绩效考核得分排名，核定部门员工晋升名额，部门年度绩效考核靠后部门，无晋升名额。依据年终绩效考核情况，公司总部12个部门获得了25个晋升名额。最后，将绩效考核结果与年度评先评优挂钩。各部门在评先推优时，必须从绩效考核靠前的员工中选择，绩效管理牵头部门审核把关，确保绩效高的员工名利双收。

四、实施成效

（一）提升了员工干事创业的积极性

通过用好激励约束这根指挥棒，扭转了以往吃“大锅饭”的做法，员工奔有目标，干有方法，执行力提高了，使命感增强了，工作效率提升了；企业文化和发展深入人心，成为了全体员工共同的价值观和行动方向；员工想干事、干好事、把事情干得更好的干事创业层次和境界不断提升。

（二）提升了总部引领力、管控力

以绩效管理为抓手系统推进总部建设，积极推进总部定位、机构调整、制度建设、员工管理、文化建设等工作，实现了公司优质资源的有效配置，管理方式方法的不断创新，管理能力持续提高；总部的战略引领能力、经营决策能力和管理掌控能力稳步提升。

（三）推动了公司健康高质量发展

绩效管理体系的实施，保证了公司战略目标的层层分解与落地实施；推动了发展质量显著提升，公司营业收入连续三年站稳百亿台阶，净利润实现30%以上的快速增长，人均工资同比实现10%以上的增长；助力了发展动能更加强劲，员工干事创业热情高涨，企业进入了快速发展的“快车道”。