联合体模式下全过程工程咨询管理探讨

联合体模式下全过程工程咨询管理探讨

张成

东南大学土木工程学院  江苏省南京市  211189

摘要：全过程工程咨询服务模式已全面推广，目前主要有单一主体模式和联合体模式。因联合体模式资质齐全，优势互补。对于大中型项目也普遍采用。但在实施过程中存在诸多问题。比如：组织机构不明确，目标不统一，信息不对称，存在“两

张皮”的现象等等。在项目推进中也给建设单位带来了诸多困扰。本文从项目实例出发，分析问题产生的原因，并从联合项目的建立、统一管理制度、激励机制、考核机制等多个方面为出发点，探索解决联合体模式下全过程工程咨询管理的问题关键。也为其他联合体模式的管理提供参考。

关键词：联合体；全过程工程咨询；组织机构；管理制度。

Discussion on the Whole Process Engineering Consulting Management Under the

Consortium Mode

Zhang Cheng

(School of Civil Engineering, Southeast University, Nanjing 210096)

Abstract:The whole process engineering consulting service mode has been widely promoted, and there are  mainly single agent mode and union mode.Because of the complete consortium mode qualifications, complementary advantages.It is also widely used for large and medium-sized projects.But there are many problems in the implementation process.For example, the organization is not clear, the goal is not unified, the information is not symmetrical, there are "two skins" phenomenon and so on.In the project advancement also brought many troubles to the construction unit.Starting from project examples, this paper analyzes the causes of the problems, and explores and solves the key problems of the whole process engineering consulting management in the mode of joint project from the establishment of joint projects, unified management system, incentive mechanism, assessment mechanism and other aspects.It also provides reference for the management of other consortiummodes.

Key words: union;whole-process engineering consultation;Organizational structure;the management system

向全过程工程咨询企业转型的监理企业、造价企

1.全过程工程咨询联合体模式存在的现实意

义

2017 年国务院办公厅发布《促进建筑业健康发展发展意见》中，鼓励投资咨询、勘查设计、监理、 招标代理、造价等企业采用联合经营、并购等方式开展全过程工程咨询。各地方主管部门为了进一步落实国务院和住建部文件精神，陆续出台根据地区特点的全过程工程咨询指导意见。结合国内实际情况，全过程工程咨询服务的联合体经营模式未来在一定时间内也将会是主要的发展方向。主要有以下几点原因：

（1）我国综合型管理咨询企业还比较少，多数咨询企业无论是监理企业、造价企业、勘查设计 企业等多处于业务链不齐，不乏很多企业实力雄 厚，也仅限于主营业务，总体大而不强。有些规模 资质也不能满足项目的招标要求。对于部分有意愿

业、招标代理企业等，联合体模式也是在转型过程中的过渡选择，在全过程工程咨询联合体模式下， 通过项目实践和相互学习，逐渐完善本公司的组织机构、管理体系、技术提升、人才培养。

（2）部分咨询企业为了业务的多元化和业务承揽的效率，需要寻找合作单位，增加中标几率。

也是其持续经营，寻求发展的一种可能性选择。

（3）从建设单位角度，建设单位需要更加专业和优质的服务，而招标过程中很难有满足其需要的某一大型咨询公司。而本地企业的强强联合往往受到建设单位的青睐，强强联合，发挥各自优势， 本身也是联合体模式的生命力和价值所在。

2.联合体模式面临的问题的分析

目前很多项目虽然采用全过程工程咨询联合体经营模式，但实际实施过程中各自为战，各自优

势融合并不明显，组织机构不明确，目标不统一， 信息不对称，存在“两张皮”的现象。本文以实际项目为例。

A 项目为片区开发 EPC 项目，总投资概算为42 亿元，工期四年。全过程工程咨询业务涉及项目管理、工程监理、全过程造价、招标咨询、设计优 化、BIM 优化等六大业务板块。全过程工程咨询单位由本市实力较为强劲的监理企业（注：本企业设 计业务也实力不菲）和省内造价咨询龙头企业共同 中标，采用联合体经营模式。常理上，类似这种强 强联合必然能带来优质的咨询服务。但在项目实践 中并不理想，主要存在以下一些问题：

（1）未能建立明确的组织机构，表面上是全过程工程咨询方，合作办公。实则，各自为战，并 且因各自在项目上的参建方定位和责任，部分工作 存在相互推诿。

（2）目标分散不统一，缺失建设单位本位管理，双方咨询企业存在不同程度的各自本位利益视 角，导致在咨询服务中与建设单位管理要求不统 一。

（3）联合体内部沟通基本缺失，各专业间交流较少，未能发挥 1+1大于 2的效力.

（4）与建设单位预期偏差较大，和监理、造价、设计优化等单一承包模式并无实质的区别，因 联合体双方未能形成统一整体，同样增加业主方的 管理难度。

这些问题的根源在于监理企业与造价企业在 长期、单一的业务模式下形成的惯性。并且在联合 体双方企业文化、管理制度、人员结构、薪酬制度 均存在显著的不同。也就很难形成统一的运行体 系。主要包括以下几个原因：

（1）企业文化的差异

在建筑业的发展过程，造价市场以技术、产品质量和服务为主，业主是否选择某家造价企业更多青睐企业能提供的优质的配合服务和成果的质量。 监理市场以工程技术和项目管理能力为主，业主对监理的选择更加注重于规模和管理能力。联合体之间的企业文化差异，也就导致项目的文化差异，双方对项目的同一事件认知不同。并且在项目实施 中，业主更加关心项目的进度，最终三方的目标方向可能不一致。导致出现项目“分裂”的情形。

（2）管理制度的差异

从本质上看，造价企业属于智力密集型企业，

而监理企业正在从劳动密集型向智力密集型转变。 企业性质的不同导致管理制度的差异，造价人员更加倾向于技术提升和产值的增加，而监理人员需要对现场质量、进度、安全负责。更加关注工作的程序性和执行性。

在工作中造价人员习惯于在办公室进行造价成果的编制或汇报，而监理人员需要按照管理规定在指定区域监督并指导施工。因此，容易导致在在同一项目管理下，造价人员和监理人员“不兼容”。

（3）人员结构的差异

因造价行业的特性，项目团队人员年轻化，有着充沛的精力和学习的动力，但项目经验和阅历欠 缺，并且造价人员较为固定。而现行相关规定了监 理人员配置的标准，监理人员需求量过大，导致供 不应求，许多监理企业从社会不固定的招聘。人员 流动性很大，同时也产生一些低素质人混进监理队 伍中，员工平均年龄较大。并且受制于行业对监理 的偏见，很难吸引更多优秀高素质人才。联合体双 方人员的年龄结构、教育水平、素质的差异也就导 致业务执行层缺少必要的沟通，不同专业间交流的 缺失使得项目很难形成统一的整体。

（4）薪酬制度的差异

在现行造价企业管理模式下，因造价工作相对 来说周期短，造价企业薪酬分配的考核重点是完成 的工作量的多少，收入通常表现为基本工资+产值 提成。而监理企业的收入分配更多的协议的固定工 资，且普遍偏低。

对于具体的全过程咨询项目来说，造价人员更 多关注在是否能立马投入下一个项目工作中，更关 注是否能完成更多如清单编制或结算的项目。对于 本项目的管理投入的精力有限。而监理人员没有计 件收入，工作中缺乏工作的动力。造价团队和监理 团队在同一项目上用不同的目标考核，也是“两张 皮”存在的原因。

3解决联合体模式管理问题的重要思路

为破解全过程工程咨询联合体经营模式中存在的问题，首先联合体双方要基于内部合作经营协议上建立临时性项目组织机构、统一目标、统一组织架构、建立完善的管理制度等。具体措施应至少 包括以下几个方面：

（1）成立联合体项目部

虽然全过程咨询合同的主体为企业等法人主

体，但具体提供全过程咨询服务的的主体，一般是 临时性项目组织机构。成立联合体项目部是全过程 咨询服务的基础。

（2）明确全过程项目总负责人

全过程工程咨询项目总负责人是联合体项目部中最为关键的角色，有着举足轻重的地位，也是 全过程咨询服务优劣的关键。全过程工程咨询的项 目总负责人需要联合体双方的法定代表人书面授

权,全面主持项目全过程工程咨询服务工作。不但要具备很强的协调沟通的能力，还要熟知全过程工程 咨询服务相关政策和标准规范、造价合同管理、项 目管理等。

因参建方的职能分工的区别，全过程工程咨询 项目总负责人应最好由承担项目管理或工程监理 业务的成员方派驻。联合双方应赋予项目总负责人 足够的管理权限，比如对本公司的项目人员选择和 更换有决定权，对联合体方的项目人员选择和更换 有建议权。

（3）统一组织架构

联合体项目中的双方员工应从其企业的组织 机构中脱离，按照不同职能重新组建统一的组织机 构。建立领导层、项目部管理层、业务执行层。由 领导层对项目实行总控，项目部管理层对项目各专 业统筹管理，业务执行层开展权责范围内的咨询工 作。建立线性式+矩阵式的组织机构，加强各部门 的沟通和协作,联合体的优势也得到有效的整合，各个管理部门的职责界面更加清晰，同时各专业咨询 工作的所属企业的审核量应相应减少， 也契合“1+N”的全过程咨询的管理理念。能有效解决联合体模式下全过程工程咨询的组织机构模糊，目标 不统一，信息不对称等问题。

（4）成立决策层

决策层是联合体项目组织机构的核心，对项目 部运行中所提供的咨询服务有最终决策权。决策层 不能仅仅局限于联合体项目部的领导层，还应扩大 至联合体双方公司的专家。为了能提升综合性咨询 服务的水平和项目管理团队的能力。笔者建议联合 体双方还应组建顾问团队，聘请外部专家。对重大 咨询事项，可通过专家评审会、头脑风暴等方式提 供更加专业的指导。当然可要求专家团队对项目管 理人员进行定期或不定期的培训和授课。提升管理 人员的能力水平，促进不断成长。

（5）统一管理目标

做全过程咨询服务单位，首先应该具备建设单位本位管理思想。联合体项目内部制定明确的目标战略，要和建设单位的管理需求相吻合。联合体项目各部门间在战略目标的引领下。做到相互融合， 共同进退。而不是站在各自企业角度去处理问题。 比如：设计优化部门对设计图纸提出优化意见后， 应积极需求和造价部门和监理部门的沟通和协作。 造价部门应测算出具体节省投资的数额，监理部门应从施工角度分析优化意见对质量、进度等影响。 最终形成咨询意见应包括造价、质量、进度、安全等全方位的优劣分析。再比如：全过程咨询造价多数包含过程跟踪，对施工方部分非关键工序未按图施工的情况，监理部门和造价部门应核实相应工程量，由造价部门在过程中或结算中予以调整，而不是站在各自利益角度向业主互相推诿。

（6）统一管理制度

在统一的组织架构和管理目标的基础上，联合 体项目应按照“资源主导”的原则，建立项目部统 一的管理制度，即以资源投入大的企业的原项目管理制度为基础，同时吸收另一企业的优势内容，进行创新的融合。新建立的项目管理制度是由双方企业管理制度融合改造而来，一定程度上避免了联合 体双方员工的不适应性，在统一的管理制度下，也避免了联合体双方成员各自为战的情况。

（7）建立考核制度

统一项目目标后，应制定相应的考核制度。以本项目为例，本项目全过程咨询收费标准是完成工程投资额乘以相应费率，并没有明确具体咨询业务的收费标准。联合体双方的各自收费依赖内部的合作协议。现有的考核方式采用“两阶段”绩效模式， 即全过程服务质量决定各自企业的产值收入，企业在本项目的收入决定派驻人员的收入。前一阶段依赖于内部合作协议予以落实，后一阶段依赖于各自企业内部管理制度的约束。但联合体模式下，可尝试“一阶段式”绩效考核模式。即全过程服务质量直接决定个人的绩效。联合体项目可成立以领导层为主的考核小组，对各业务执行层定期进行项目绩效考核，联合体双方企业对本单位员工收入的一定比例纳入联合体项目部进行考核。对不同咨询业务建立相应的以项目目标为导向的考核标准。这样才能增加项目部员工投入本项目的积极性。提升全过程咨询服务的质量

（8）建立激励制度

图 1 联合体项目部组织架构图

是双方企业共享，对致力于开展全过程工程咨询业

联合体项目属于临时性组织机构，不同于企业 的持续性组织，它“临时性”会给项目部成员一种 “不安全感”，也影响项目部成员的工作效率和团 队建设。让每个项目的成员都能最大发挥出各自的 能力和效率，不仅限于管理制度和目标。还应建立 有效激励制度。激励应兼顾精神和物质。

首先情感激励，双方企业应时刻关心项目成员，增加感情投资，让员工即使驻外都能感受到归 属感，听取每个成员意见，加强沟通协调。

其实目标激励，把个人的职业发展引导组织目 标上，同时兼顾个人需要。双方企业应制定项目部 途径的晋升通道。同时也提升了项目成员的主动性 和责任感。

最后物质激励，联合体项目应根据项目各重要 节点和咨询业务的工作重点。建立专门资金，制定 对应的奖金激励，一定程度上减少“安全感”的缺 乏。

（9）建立公共基金

联合体模式下的全过程咨询服务大体以各咨询业务累加形成总体合同收入，目前联合体双方的企业大多按照各自承担的工作范围得到相应报酬，

很少会建立公共基金。但如果项目遇到不可预见的情况，或者超出全过程咨询合同范围外的必要支 出，可能会造成互相推诿的现象。另外，如果遇到较复杂和新颖的项目，可能会遇到联合体项目部无法解决的咨询难题，需要寻求外部专家提供技术指导。此时公共基金对解决此类困扰有很大的帮助。 同时，公共基金的建立在完成合同约定内容的同 时，可以开展协同机制研究、管理规范的制定、项目重难点的提炼和总结、课题研究等。相应成果也

务的企业也大有裨益。

4结语

在国家推行全过程工程咨询服务模式下，联合体合作经营的全过程工程咨询在未来一定时间内将是主导方向。破解联合体合作模式的管理壁垒， 最有效办法就是人员、组织、目标、绩效的统一， 通过项目部级为单位的考核和管理方式，有利于实现各咨询业务的深度融合。但实本文并未充分考虑双方公司利润分配，利益关系，投入产出、公司管理模式等影响因素，需要进一步的加以分析。

参考文献

[1]王道骧. 全过程工程咨询组织模式的思考[J]. 安徽建筑,2021,28(07):247-248.

[2]毛君豪.关于全过程工程咨询服务组织模式的探讨[J].中国工程咨询,2020(08):42-44.

[3]蒋旭东.工程建设领域多团队合伙型模式的创新组织管理方式研究[J].中国工程咨询,2020(12):25-28.

[4]刘启友,曾玉华,何平.联合项目部破解工程总承包联合体“两张皮”难题[J].中国勘察设计,2021(08):22-25.

[5]刘敏.项目临时性组织下有效激励的探讨[J].住宅与房地产,2019(24):132-133.

[6]皮德江.全过程工程咨询组织模式研究[J].中国工程咨询,2018(10):30-34.

[7]黄琦兴.工程造价咨询企业从事全过程工程咨询的要点探索[J].绿色环保建材,2019(12):176-177.

[8]王章虎.设计单位推进全过程工程咨询的思考[J].工程与建设,2019,33(06):1002-1004...

[9]方晔. 全过程工程咨询之初践和思考[J]. 建筑设计管理,2019,36(05):37-40.