平衡计分卡实施对财务绩效的影响

平衡计分卡实施对财务绩效的影响

蔡雯佳

四川大学锦江学院

【摘要】在十倍速的21世纪，风云变幻的商业环境和激烈的竞争都将加剧公司成长的不确定性。研究表明70%以上公司失败并不是战略不行，而是执行不力。优秀的管理考核尤其重要，而平衡计分卡可以很好地帮助公司管理者实现战略落地。它由卡普和诺顿提出，被哈佛商业评论称为最近100年来最具影响力的战略管理工具，也是业绩评估的方式之一。

传统方式下，尽管绩效考核在企业中得到了广泛的应用，但由于评价指标不完善，在实施过程中产生的后果和效果并不令人满意。传统财务评估方式对于工业时代企业较为适用，但从信息时代起受到了一定局限性。由此，建立长期竞争力的必要条件和历史成本会计模型之间的冲突产生了一个多维度的综合评估模型——平衡积分卡(Kaplan and Norton 1996)。

本文将通过对戴维斯和Albright奥尔布赖特比较了位于美国东南部的一家机构下属的多家银行分行的财务绩效的评估，探讨平衡计分卡在企业内部的有效性。

【关键词】平衡计分卡 财务绩效 综合评估

作为二十一世纪最伟大的评估方式之一，平衡计分卡可以反映公司的综合经营状况，因为平衡计分卡的衡量指标反映了多方面的平衡。平衡计分卡的衡量标准说明了短期和长期目标之间的平衡、结果和过程之间的平衡，管理绩效和运营绩效之间的平衡以及外部衡量标准（股东和客户）和内部衡量标准（业务流程、学习和增长）之间的平衡（Kaplan和Norton，1996年、2006年；Lipe和Salterio，2002年）。

以不同方式使用平衡计分卡可以解决对公司绩效的不同影响。例如，将基于作业的成本计算（ABC）与平衡计分卡联系起来，可以提高成本分析的准确性，从而获得更有效的行动计划并实现战略目标（Liberator和Miller，1998）。根据Maiga和Jacob（2003）对美国制造业的研究，ABC与平衡计分卡的结合在除毛利率外的各个方面都产生了积极影响。Fletcher和Smith（2004）给出的另一个例子显示了整合经济增加值（EVA）和平衡计分卡以量化公司领先指标和落后指标之间的相关性的期望。EVA侧重于价值创造的基本使命，而平衡计分卡则强调驱动因素。

如今，平衡计分卡不仅是一种管理工具。有许多创新公司将平衡计分卡与自己的战略联系起来，并将其作为战略管理系统，以设计公司的长期战略。要将业务部门的战略转化为实际行动，可以分为以下四个步骤。作为一个团队项目，首先，高管团队将根据财务目标和市场地位阐明公司的愿景和战略，然后达成协议。该程序将复杂和一般的概念转化为明确和严格的目标。其次，向所有员工传达重要目标和战略，并将部门和个人目标融入公司战略。奖励可以与绩效指标挂钩。第三，规划和确立次级目标是为了实现长期目标。该程序使公司能够量化其长期后果，并建立在每个短期内显示其财务和非财务方面的里程碑。最后，战略管理过程以战略审查和学习结束（Kaplan和Norton，1996、2000、2007）；还需要双循环学习（Chris和Donald，1996）。这一步的结果将输入下一个循环的第一步，为其提供最新的战略成果和必要的绩效驱动因素（Kaplan和Norton，1996）。

接下来将引入案例进一步讨论平衡计分卡在现实环境中的应用。

案例——平衡计分卡实施对财务绩效的影响调查

Davis戴维斯和Albright奥尔布赖特比较了位于美国东南部的一家机构下属的多家银行分行的财务绩效。共有14家分行需要评估，分为北部分行（ND）和南部分行（SD），所有这些分行都雇佣了从分行行长、贷款代表到行政助理的高级职员。其中四个分支（A-D）实施了平衡计分卡，其他五个分支（E-I）作为控制组，即未实施平衡积分卡。所有实施平衡计分卡的分支机构最初都位于SD内。

很明显，银行的战略方向每年都会在一次包括银行高级官员和外部顾问的会议上进行审查和商定。考虑到过去的业绩，还为各个分支机构设定了目标和指标；尽管一线员工不知道他们的日常任务是如何支持这些目标的，或者是否存在任何目标，但这些都会传达给分公司总裁。

SD中平衡计分卡的实施严格遵循Kaplan和Norton（（1996）提出的模型，因此案例研究中明确定义了文献综述中概述的四个主要观点：

•财务展望目标——围绕现有的九项关键财务指标（KFM），这些指标表明分行的财务绩效，并根据分行的规模进行调整；综合关键财务指标（CKFM）表明了分支机构的总体绩效

•客户视角目标–银行努力营造“小镇社区银行氛围”，因此利用客户服务调查和秘密购物者。这两者对平衡计分卡的贡献很大

•内部业务流程远景目标–主要通过交叉销售和成功推荐给其他员工的数量来衡量

•学习和成长视角目标——通过员工培训接触时间和产品内部测试来衡量。此外，员工满意度和员工忠诚度也在这一视角下进行衡量。

案例研究发现，除了Wilcoxon符号秩检验外，使用CKFM作为不同分支之间的缩放度量，平衡计分卡的实施改善了分支性能，而不是没有改善的分支。作者讨论了为什么他们的研究结果与其他案例研究不同，即没有绩效改进，但解释了BSC的解释非常开放，公司的实施阶段和参与程度会严重影响BSC的实施结果。

案例研究的独立分析——平衡计分卡实施对财务绩效的影响调查

平衡计分卡的实施是成功的，所提供的证据表明它对财务业绩增长有因果影响。24个月后，对照组与实验组的CKFM中值得分进行比较，分别达到2.26和6.00。进一步的证据是使用Wilcoxon符号秩检验的统计分析，该检验显示BSC制定分支机构的绩效显著提高，而未使用平衡计分卡的分支机构则没有变化。

增加一个控制组还可以对诸如外部对性能的影响等限制提供宝贵的缓解，并对数据中可见的趋势提供更多的信心。

平衡计分卡的成功在很大程度上取决于清晰的企业使命陈述和战略，这在文献综述中多次提及，也在两个案例研究中提及。这表明BSC的实施并不能保证改进，Braam和Nijssen（2004）的3次单独尝试就是例证；相反，它是一种持续改进的工具，允许对业务的各个方面进行评估和衡量，而不仅仅是财务方面。BSC实施前还需要其他方面的规划（Mackay，2005），称为“平衡计分卡基础”。这些也出现在文献综述、其他文献（Hannabarger等人，2007年）中，并在最近的Kaplan和Norton出版物（2005年）中讨论，所有这些都支持平衡计分卡必须在正确的环境中使用的观点：

“……记分卡实施的动机与组织战略密不可分。要进行有效的变革，组织需要在多个相互关联的领域寻求明确性，如果最终的记分卡能够为其选定的目标提供一条连贯的路线。”–Mackay，2002.如“案例研究描述”所示，银行机构采用自上而下的方法来设定战略目标。这是幸运的，因为这符合上述文献中给出的建议，可能在不知不觉中促成了成功的实施；这与Rillo（2005）的建议相反。确定组织内战略目标的过程是明确的；内部和外部人员专门花时间讨论这些问题，以确保一致性和理解性。这导致确定平衡计分卡的过程具有强大的基础，不冲突并且定义明确。

在适当的情况下，业务部门使用现有的度量标准来构建平衡计分卡，如“2案例研究描述”中所示，这大大提高了嵌入平衡计分卡的成功率。使用现有的业务流程可以实现快速过渡，并将现有员工的困惑降至最低，从而消除了Braam和Nijssen（2004）所述的管理层彻底变革的必要性。此外，平衡记分踹啊指标强调了其对管理者的重要性，而不是引入全新的概念，再次确保了轻松过渡，即使员工不了解平衡记分卡的整体流程。

上述讨论和分析被认为是人力资源管理实践的一个非常有效的例子，对CKFM分数产生了显著和积极的影响。这表明，在适当的环境和规划下，BSC可用于提供不同业务重点之间的凝聚力，并最终实现董事制定的总体战略目标。

结论

从本文的独立分析中，围绕独立的案例研究，很明显，对平衡计分卡有正确的基础、环境和态度对其成功至关重要。这些主题在案例研究和文献综述中都很常见。

最大的基础是强有力的战略目标。利用平衡计分卡可以衡量业务的各个方面，并推动实现这一总体战略目标，但前提是所应用的观点是紧密联系的，并且实现了整个业务及其员工的一致性。

参考文献：

[1 ]Braam, G. & Nijssen, E., 2004. Performance effects of using the Balanced Scorecard: a note on the Dutch experience. Long Range Planning, Issue 37, pp. 335-349.

[2] Chris, A., Donald A.S. (1996) Organizational Learning: Theory, Method, and Practice. Boston, Massachusetts: Addison-Wesley.

[3] Davis, S. & Albright, T., 2004. An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation on financial performance. Management Accounting Research , Issue 15, pp. 135-153.