对项目管理本质的思考与研究

对项目管理本质的思考与研究

宋煜

中国航发沈阳发动机研究所 辽宁沈阳  110066

摘要:本文基于项目管理的应用和学科的发展，对项目管理区别于其他管理的本质进行思考与研究，认为项目管理本质是以授权为关键，项目经理为履行目标契约，系统地针对项目要素进行破界整合的良好实践之集合。

1 项目管理发展综述

看清项目管理的本质，就必须回顾管理学科的发展，本文不纠结于各类知识体系对项目管理的不同定义，而站在管理学科发展的角度审视项目管理的本质，通过相对整体的、历史的审视，思考研究项目管理的作用和发展规律。

从科学管理到彼得德鲁克的现代科学管理，从作坊式家族企业到职业经理人代理制的现代企业管理制度，西方现代企业的发展动力无不根植于对更高利益的追逐。逐利的本质，要求对利润产生过程进行充分精密分解，用以分析掌握和控制全部过程，这就逐步形成了社会分工大协作模式，对专业的划分到达一定程度时，生产利润被精确地计算出来，这也为其进一步改进生产组织模式，进而产生更高额的利润奠定基础。多专业大协作产生的科学管理力量使得传统依靠独有专利的运营类企业获得了平稳、高额的利润，但是随着社会需求和工业技术发展，航天、航空、核工程等复杂系统工程的出现，多学科、多专业、高风险、高成本、长周期等特征使交付产品和价值产生了一系列现实困难和瓶颈。

二十世纪40-80年代，为了遏制战争或者竞争中的对手，在一定周期内研制杀手锏是军事工业的主题。新技术不成熟、不断失败的试验、需要整合多学科多专业、组织复杂背景的团队、统一团队目标和行动、受限制的经费成本、紧迫的时间进度、急不可耐的用户、难以合作的供应商、众多资源的高效调配等问题，迫使组织上采用了项目管理来应对，北极星工程、曼哈顿工程、阿波罗登月计划等均是这一时期的标志性产物，网络计划技术等标志性工具的诞生，表明项目管理实践在军事工业领域取得了举世瞩目的成就。

项目管理的产生不仅仅在上述大规模的协作中创造了人类历史上举世瞩目的科技进步，还在二战后期和平年代现代企业高速发展过程中，在竞争的压力和恶劣的经济环境中，成为了实现企业变革、组织能力再造、创新商业服务的有力手段。

同时，与最早成熟的已经相对完善的体系化的军工项目管理体系相比，商业航空领域的项目管理带有明显的成本限制，盈利更是企业的前提，伴随经济社会发展，西方军工项目对成本控制也在逐步加严。项目管理在商业领域的应用，又进行延伸和发展，进一步关注了多国文化背景的相关方、跨时区合作、产品商业契机的把握、融资和资金链管控、供应商的质量控制、行业准入标准体系等领域，使得项目管理在业务维度上得到迅速扩展。

今天IT、AI的高速发展又引领项目管理迎来全新的易变性、不确定性、复杂性、模糊性（VUCA）挑战，模糊、多变、无可预测、高投资的社会发展和行业特性使得项目和企业承受着巨大的未知风险，同时，人作为项目服务的对象，客户对需求的理解、表达、传递、变化始终困扰着项目经理们，甚至客户人群本身的定义都异常模糊，快速发展要求面向未来开发产品，这让前瞻的潜在需求本身存在着巨大的不确定性，这些都促使敏捷成为当今项目管理的热门词汇，使得敏捷一词进一步泛化，成为无敏捷不项目。敏捷思维是客观需要，我们对未知领域的开拓性发展，永远要面对不断出现的未知风险。

作为技术高度集成的产品研发领域，数字孪生已经成为适应“敏捷”的重要技术手段，全新的项目管理实践框架已经形成。数字孪生可以说是复杂技术产品研发在当前时期做出的最重要的手段变革，堪称一种大型复杂系统工程研发的技术革命，对缩短周期、提高质量、提高用户满意度来说将发挥至关重要的作用，值得我们高度关注。

随着单个项目管理不断获得成功，先进企业中已有很多转型成为项目驱动型企业，与传统企业相比，成熟的项目驱动型企业具有与之匹配的项目治理框架，众多规模、目标、相关方既区别又联系的项目，在企业内部不断运作，项目间的一些共性和特异性问题不断被识别出来，管理者发现，需要在单个项目管理的基础之上，创建其他业务域来有效处理项目间组合战略、项目集收益整合、项目间资源协调等事务，而这些事务并不在传统单个项目经理的职责范围内。

为此，在项目组合、项目集管理的相关业务域也获得建立并不断得到公司的支持，建立了成熟的流程和制度，公司内部逐步形成了比较完善的项目管理分层体系，高管、职能部门、业务单元各司其职，企业在项目管理的框架上形成了独有的竞争力，国内的航天企业在载人航天项目中给我们树立良好实践的标杆。

然而，项目管理是在曲折中发展的。Harold Kerzner[1]归纳论述了过去50年时间里的项目管理发展历程，项目管理在组织中实施落地的过程中，不断地受到来自于职能部门、高层管理者的挑战和质疑，因为横向的权力打破了原有的利益体，不断地受到来自于基层执行者的抗拒，矩阵式的组织模式产生的多头管理令人困惑，这些质疑和抗拒大部分来自项目管理体系在组织内形成的萌芽阶段或者成长阶段，成功的项目管理必须通过领导力充分驾驭组织授权，而大量实践也表明，多头管理并非只有缺点。

如果说在漫长的产品周期和盈利周期中受到不断的质疑是可以理解的，那么难以接受的是，项目管理在未能有效量化自身绩效以前，很难得到高层管理者的认可，项目管理似乎是成功的附庸，如果项目成功，管理者理所当然地获得成功管理的嘉奖；如结果相反，则管理者即便从未失误，也难以获得肯定和褒奖。从这种意义上讲，项目管理需要一种独立的评价体系，以保护实施主体拥有公平权益。

组织如何衡量项目管理产生的效益至关重要，比如在酝酿项目之初就明确如何定义成功，在总结经验教训时如何评价项目管理，都将体现组织项目管理的水平。当项目管理的最佳实践转化为企业知识，并通过一定的积累逐步形成组织的竞争力，组织产生的价值增益，将提升未来潜在用户对组织实现新项目目标的信心，使企业在竞争中不断斩获新的项目以获得生存支持。

综上，项目管理是通过不断的成功实践，逐步积累形成专业化学科的。它首先出现在大系统工程的开发过程中，解决了如何整合资源，使复杂的多专业多学科组织形成有序、可控的合力的问题。在后续的发展中，项目管理在打破传统运营企业专业化分工界面，成为企业横向突破业务和职能领域的有力抓手，并发展出一整套目标驱动的诸多约束条件下的，多业务和职能团队联合参与的，为客户和高级管理者提供控制项目的管理技术、技能、工具和方法集。而项目经理作为主体实施者，代表着团队集体的职业经理人精神，必然走向职业化的发展道路。

2 结论

本文认为，项目管理的本质是在职业经理人代理制和契约精神的文化土壤中，在现代企业制度相对成熟的基础上，为实现组织某一目标，以组织权力代表完成高超的授权为关键，项目经理作为实施主体，为履行目标契约，系统地针对项目要素进行破界整合的良好实践之集合。

概括起来，就是通过沟通，将各职能及各系统工程要素梳理、联系起来，以获得项目需要的内部资源（承诺、排序）、外部资源（采购、协议）和信息，并整合成为（与相关方达成共识的）范围、进度、成本的控制基线，从而实现面向相关方的质量（价值）和风险交付。

很多组织过去承接了项目，但是不代表其推行的管理就是项目管理。我们可以用职能组织开发产品，是否这就说明项目管理的制度、流程建立了？职能组织一样可以驾驭多项目管理吗？推行项目管理更多地是通过结构化整合资源，更快速、更省钱的完成项目的目标。Harold Kerzner认为不断地取得项目成功才能证明一个企业的项目管理体系是成功的。一个企业追求价值、卓越，就必定会走上项目管理的道路。

一个项目被权力方授权越充分，越得到重视，项目经理主导项目成功的可能性就越大（用高超的项目管理理念、方法、技能、工具去引导决策层做出正确的抉择），相反项目团队在收到各种约束的环境中，就必然只能针对各种约束产生的风险，仅仅能够保证项目管理的“动作到位”（高效率地完成合规流程而已，只能保证正确地做事），无法对目标和结果的成功负责，进而成为项目中的配角。

参考文献

[1]Harold Kerzner，项目管理：计划、进度和控制的系统方法（第12版），原书英文名：Project Management:A Systems Approach to Planning,Scheduling and Controlling,12th Edition