浅析通信企业财务业务融合项目的探索

浅析通信企业财务业务融合项目的探索

李昕 ,张艳

中国移动通信集团内蒙古有限公司

摘要：随着国内经济由“高速”发展迈入“高质量”发展阶段，企业面临“转变发展观念”、“提高结构质量”、“形成发展机制”三大转变，电信运营传统行业市场饱和度日趋升高，收入增量已很难覆盖成本增量。如何发挥财务中台作用，破解公司资源效益管理难题，推进公司低成本高效运营，成为摆在我们面前的重要课题。业财融合是业务与财务融合的简称，是指业务发展与财务管理相结合融为一体，从企业的整体去思考业务开展是否符合集团发展的目标方向。从业务部门来说，在业务开展的全过程，要有经营思维和风险意识，要清晰地认识到业务开展需要为公司创造价值和利润，控制和规避风险，减少损失，也是创造价值。从财务部门来说，是将财务管理前移到业务前端，通过对数据的预测和分析，反馈给业务部门及决策层，使企业的管理决策更加科学；同时，通过把握业务流程的关键控制点和潜在风险点，并实施有针对性的改进，降低运营风险。某通信企业构建以“项目制”为载体的业财融合新模式，积极探索和实践业财融合，以“精细”激发潜能，通过业财融合形成效益合力，促进预算安排更科学、资源管理更精细、基层执行更有力，落实总成本领先战略推进公司低成本高效运营。

关键词:业财融合 项目制 效能

1. 项目研究背景
   1. 业财融合在公司开展的背景和意义

1.1.1 行业趋势影响

根据国际电信行业统计数据，竞争、开放的产业链和用户多变的需求，迫使其必须加大对收入风险点的关注，借助财务对业务流程的全面渗透，发现收入滴漏跑冒的现象，实现收入的精细化管理。目前，全球 70% 以上的电信运营商都设有专门的收入保障部门对计费部门进行监管，这不仅仅是激烈竞争的需要，也是面对巿场日趋饱和实现健康经营的重要手段。

1.1.1.公司战略发展要求

随着国内经济由“高速”发展迈入“高质量”发展阶段，公司也面临“转变发展观念”、“提高结构质量”、“形成发展机制”三大转变的大趋势。电信运营传统行业市场渗透饱和度见顶，传统模式下收入增量已很难薄盖成本增量，在这种形势下，如何发挥财务中台作用，需要财务有更大的作为。某通信企业因势利导，构建以“项目制”为载体的业财融合新模式，积极探索和实践业财融合，通过业财融合形成效益合力，落实总成本领先战略，以“精细”激发潜能，扎实推进精细化管理，促进预算安排更科学、资源管理更精细，基层执行更有力，着力破解资源效益管理难题，推进低成本高效运营。

1.2.业财融合对公司运营的作用

业财融合是“三分财务体系”的产物，是业务和财务的有机融合。业财融合能最大程度地发挥管理会计工具对企业战略决策和运营管理的支持作用，加速会计职能的转变，在公司财务管理中发挥着承上启下的作用，它承接“三分财务体系”中的共享财务，支撑战略财务.推动成本管理精益化

业财融合下的成本管理体系以精益化为目标，要求企业财务部门与业务部门联动，共同推动成本管理效益的提升，确保资源准确投放、科学使用，提高资源的使用效率。

1.2.1.推动决策支撑精准化

面对业务活动中产生的海量数据，采用恰当思路和方法对其进行管理和应用，既能提升决策的效率和效果，又可提升企业数据价值。业财融合下的决策支撑体系，是多个信息子系统决策功能的综合。如通过业务财务信息的实时互动进行经营分析，能够及时总结和评价公司经营业绩，分析经营和管理活动中存在的主要问题并寻找解决之道，以及对未来经营风险进行预警和防范;通过内部控制报告的及时 反馈，能够帮助企业发现风险，并在预算编制、经营分析等过程中提供建议。方面，提高财务经营分析水平。

2. 项目实施方案

2. 1. 业财融合体系的搭建

某通信企业以“高质量发展”为引领，以“收入保障，成本管理，信息融合，风险控制”为业财融合的内涵。构建以“项目制”为载体的业财融合体系，推进“一站式”支撑服务，推动资源结构优化和提升资源使用效益。

2.1.1.确立管理思路

设定整体及分类效益目标、组织绩效目标和业财融合目标，将三个目标统-纳入一个考评体系，目标层层分解，横向到各专业部门，纵向到地市。明确重点工作项目，通过一张表进行过程管理。

2.1.2.组织健全业财融合组织体系

在组织方面，专门成立业务财务室、设置业财协同员，打通区县综合报账员晋升到业财融合岗的通道，激活区县财融合内驱力·通过横向专业协同，纵向地市联动，领导挂帅责任压实，逐步建立“短阵式”业财协同体系

2.1.3.通过项目制推进

在业财融合实践的过程中，发现多个领域存在“跑、冒、滴、漏”问题。确定了坏账、电费、渠道效益、家宽、等项重点领域。通过对重点领域的“财务诊断、内审协同、专业确定，将渠道效益作为重点项目，稳步推进。

3. 项目实施

3. 1. 积极开展厅店效能评估

将厅店效能评估模型固化至经分系统，按月输出评估结果，实时监控每个厅店盈亏状况，找出运营短板，为厅店业务发展、收入提升、关停并转提供了准确的数据支撑。2019年按月共输出评估结果12次，并按总部要求，组织了1-5月、1-9月、1-12月共3次厅店综合效能评估；同时还组织实施了5569个授权店的效能评估，盈利厅店占比98.8%。2019年底，自控物业网点盈利厅占比95.55%，其中直营店盈利厅占比96.37%，较去年（87.98%）提升8.48个百分点；加盟店盈利厅占比95.07%，较去年（86.33%）提升8.74个百分点。

3.2.盈利厅店实施“强身计划”

在应充分利用盈利厅店现有优势基础上，逐步向新零售转型，通过引入智能硬件、生活服务等产品，实现线上向线下引流、线下引导客户线上订购、线上下单厅店配送等，进一步扩展厅店收入，同时简化业务流程，引入新型设备，提升业务办理效率，缩减台席，促进IT换人，降低厅店成本。

3.3.亏损厅实施“康复计划”

借助厅店效能评估模型输出的评估结果，对亏损厅进行逐一分析，一店一案，针对性地制定效益提升方案，促进厅店转亏为盈。

3.3.1.对于面积较大的厅店

采用部分面积出租、引商入柜等方式转嫁营业场地成本和人员成本。将空闲场地出租给第三方,积极开展引商入柜，解决了我公司渠道终端销售人员不足的问题。

3.3.2.对于客流不足的厅

开展异业合作，在渠道引入异业产品，丰富店面经营业态，吸引客流；与内蒙古旅游百事通合作，将旅游产品嫁接到了社会渠道，增加了社会渠道盈利点，激发了社会渠道销售活力，年底社会渠道异业经营率达到5%；增强大数据支撑的B2C能力，通过线上线下双引流、厅店周边主动营销等方式，提升了获客能力。

4.项目成效

4. 1. 提升渠道效能

通过对低效能厅店的关停并转，到2019年12月底，共并转厅店157个，释放营业一线人员372人，全年节约成本2545.66万元，其中节约场地成本595.14万元，人工成本1179.19万元，运营成本360.4万元，销售成本410.93万元。

4.2.储备人才资源

通过“项目制”探索，成立项目管理跨部门虚拟团队，初步建立了项目业务联系、协调机制，根据财务、业务管理职责，建立了各层级的业财联席会议制度。项目管理实现了专人看护，各项管理目标、每项工作职责都落实到人，为下一步业财融合专项行动的深入开展打下坚实基础。在团队建设过程中，通过将知识沉淀手册化、日常工作模板化、培训 交流常态化、项工作团队化，培养了一批既懂财务管理知识又熟悉业务知识的全能型财务精英人才，为公司的运营奠定了可靠的人才基础。

参考文献：

[1]邓薇.业财融合在移动通信公司的实践  中国农业会计 2021第003期|62-64| 

[2]何瑛 彭亚男.中国移动业财融合管理实践及借鉴  2014-11财务与会计（理财版）

[3]张翼飞，郭永清.实施业财融合助推我国企业高质量发展[1.成都:经济体制改革，2019，101-108

[4]李扣庆.业财融合:现代企业经营管理精妙之所在[N].中国会计报，2016-12-16(06):107[J1.经济体制改革