财务共享模式下内部控制的问题及对策

财务共享模式下内部控制的问题及对策

梁,旭

山东高速集团有限公司财务共享中心  山东省济南市  250000

摘要：企业从地域性、单一业务结构发展成大型企业集团过程中，各业务单元灵活管理，快速响应。但是这种模式忽视了各业务单元的整合和协调，它们拥有完整的财务、采购、销售、风控等职能部门，总部不能很好地进行管控。为了实现资源共享，提升整体核心竞争力，企业集团需要建立财务共享中心，对业务单元进行协调和整合，以实现跨业务单元的协同增效和成本节约。实践中，财务共享中心存在财务人员综合素质不高、信息化建设不完善、沟通机制不健全等问题。企业应当积极适应大数据时代发展的需要，有效地利用财务共享中心发挥内控的职能，促进企业规范经营和良性发展。

关键词：财务共享模式；内部控制；问题；对策

1财务共享模式对企业财务管理工作的影响

一是财务共享模式的持续进步，能够实现管理成本的降低，引导企业管理人员高效地解决财务问题。财务工作者结合计算机网络系统开展财务工作，能够避免对工作的重复性处理，节省了人力成本，降低了工作负担，提高了财务核算的便捷性与准确性。二是在财务共享模式发展形势下，财务工作者结合计算机探究财务数据信息，可以尤为准确地把控财务信息的改变，结合相应的改变实时发出预警信号，从而实时处理和防范生产经营中面临的一系列风险，从而提升财务管理的集约化水平。三是可以加强各种业务间的联系，确保发展的协同化。基于信息技术的持续发展和进步，以往的财务管理模式业已难以适应当前的发展需要。为此，不少企业管理人员应用信息和网络化财务管理方式，加强了一系列部门间的联系，结合财务信息系统传输财务数据信息，不但可以强化互动沟通，而且加强了监督，有助于后续工作顺利开展

2财务共享模式下企业财务管理存在的问题

2.1缺乏完善的组织架构

当前，大部分企业在开展财务管理工作时，在财权分配方面缺少均衡性，一些企业集团掌握较大的控制权力，使得其依然采用集团化财务管理模式，结合上级领导指标要求，对企业财务管理统一领导，下属单位按照上级领导要求执行，并结合管理人员工作安排开展财务管理工作。但是部分分公司在财务管理中，应不断向上级部门请示，这种集团化财务管理模式可能会让财务管理存在一系列漏洞，即便上级部门领导制定的决策存在错误，下级人员也要按照要求无条件服从，不能对其工作漏洞及时处理。这种固化式财务管理模式在企业中缺少执行力，不利于企业更好发展。例如，企业在采用这种财务管理模式时，如果上级领导出现判断失误的状况，可能会错失各种投资机会，让企业面临一定经济损失。

2.2控制环境更复杂

在当今大数据背景下，各单位、各部门若对自身的职责了解不够深入，不能积极配合共享的工作，共享中心无法获取真实的、有价值的信息。共享中心虽然制定了财务核算标准，但并未完全实现对各单位实际核算的管控，虚增收入，少记成本，账实不符的风险不能避免。财务共享中心流水线的工作模式下，每个环节只负责一部分，没有全局意识，容易造成整个链条存在质量问题。

此外，财务共享中心模式中的最核心要素——人才的质量，在一定程度上决定了控制实施的效果。财务共享模式极大依赖财务软件，需要财务人员具备良好的会计和计算机方面能力。共享中心财务人员能接触到大量有价值的财务信息，为保证会计信息的安全和保密性要求，财务人员必须严格遵守会计职业道德。财务共享工作模式下，财务工作将变得枯燥单一，专业人才的高度集中使得晋升渠道也变得狭窄，容易造成人才流失严重，员工积极性不高，文化认同感不强，内部控制环境变得复杂。

2.3缺乏完善的内部监督制度

当前时期，基于共享模式下的企业管理层忽视具体操作，缺少有效的内审考核标准，即使具备专业的内审工作者，也难以精准把控流程，不可以有效地执行检查和监督工作。并且，企业难以具体分析有关的内部控制政策，从而难以很好地优化企业内部控制的缺陷。

3财务共享模式下加强企业财务管理的相关措施

3.1优化组织结构

优化组织结构要强调扁平化管理，解决以往上下层级多的问题，这会在工作中带来制约，具体可以将财务部门分成传统的业务会计、战略会计以及共享会计，三个平行的会计岗位，而不是上下层级的关系。首先是业务会计，基于财务共享平台的信息及时、高效传递，以及现今功能强大的电算系统，使基础的业务核算工作难度大幅降低，那么业务核算会计岗位的人员无须设置太多，可解放相当一部分的业务会计。可以选择学历相对较低、工作经验不太丰富的人员担任基础会计核算工作的业务核算工作。其次是战略会计，选择具备过硬会计能力、丰富工作经验的会计人才可以安排到战略会计岗位，负责资产管理、经营分析、风险管理、成本管理等工作，这类会计人才能够根据会计核算的基本信息，计算企业的盈利能力、偿债能力、判断资金结构是否合理、是否存在经营风险等。战略会计岗位的人数要多于业务会计，并且还要进一步细化，分别负责预算管理、投融资管理、经营分析、成本管理等不同方面的管理会计工作。最后还应选择会计、财务管理以及信息化技术能力均过硬的人员，担任共享会计岗位，负责制定企业财务信息化规划路线、企业财务主数据管理，以及财务数据信息的及时收集、汇总、传输等工作。

3.2因企制宜建设财务共享信息系统

为减少重复建设，避免盲目发展，企业应当经过科学论证，广泛调研，并借鉴成熟企业的共享中心建设经验，理清系统建设方案，充分听取利益相关者的建议，建设符合企业内部控制需要的财务共享信息系统，结合企业自身文化和管理模式，充分实现财务共享的风险管控效能。

3.3重视企业内部监督和审计

对于企业财务共享模式的建设而言，企业责任人应关注监管部门的设置，重视企业内部监督和审计。一是实时公布企业内部监督信息，在企业构建信息共享中心，实时披露一系列部门每一个月的工作监督情况，确保精准无误地呈现有关信息，不存在瞒报或虚假问题，并且管理层应实时开会探讨公示的信息，阐述相关的完善和优化对策，便于监督部门进行监管。二是结合内部审计有效统一员工平时的考核与审计监督成果，综合执行责任制权责划分，确保双重监督财务内部控制制度的落实。并且，结合大数据开展规范化和系统化的探究，探究一套适宜一系列部门的标准化管理机制，提升工作流程的标准化与规范化水平，保障高效、及时地开展内部控制工作，实现审计落实程度的提升。

3.4多渠道建立沟通机制

为避免财务共享审核人员与报账人在争议业务上激化矛盾，应建议统一的核算制度和处理标准，实时更新并反馈业务单位，规范业务处理流程，报账人准备的资料信息符合共享中心的审核标准，缩短沟通时间，减少相同问题的反复沟通和纠正，提高审核效率。

企业高层管理者应当走进基层员工，倾听一线的声音，拉进与基层工作者的距离，实地调研存在的问题。此外，企业应建立重大问题直达高层领导者的反馈机制，以避免因上下级沟通不顺畅带来的损失。

结论

总而言之，财务共享模式在企业财务管理转型发展中应用，可以促进企业财务管理水平提高，帮助企业防范经营和管理中存在的风险问题，增强企业竞争实力，有利于企业更好发展。在实际中，企业领导应明确财务共享模式在财务管理中价值，结合企业发展战略，制定详细的管理计划，构建完善的财务管理体系，加强企业财务转型升级，根据企业实际情况，创新财务管理模式，引进财务共享机制，从各个环节入手进行改革优化，利用信息技术整合与分析数据，给后期经营决策制定提供依据，有利于企业健康发展。

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