从审计工作创新谈到企业营销改革

从审计工作创新谈到企业营销改革

江泉

鲁银集团禹城羊绒纺织有限公司 251200

一、关于工作

（一）审计工作现状

目前L集团内部审计部门工作和整个L集团的运营管理都较为传统：

一方面，审计部目前仍以传统审计为主，以找问题、出报告、促整改为主要手段，多年来的审计工作，让我对以后的审计管理很担忧。

另一方面，被审计单位沟通和执行不畅。多年来去各公司亲历被审计单位做审计整改各种摸不着头脑，换位思考，权属各公司在内控管理方面历经几十年确实形成了一套成熟的流程，但按上市公司的要求，大部分流程确实不合规、不满足风险控制要求，这就造成了审计者和被审计者互相不理解，越催整改矛盾越严重，审计工作需要改革创新。

（二）L集团内控现状

L集团自2012年到2021年间先后发布、修订了两版内控制度汇编，完整搜集了总部各管理层级的制度，并一直在完善。可仅财务部审核费用报销这一点，仍然存在主观性太强的问题，好多要求是“解释权归制度制定部门”。

我做历史遗留问题处置工作多年，注销权属子公司或者处置资产，各项决策、招标、评估、上报、挂牌程序不明确，摸着石头过河，L集团内控制度和国有资产监管制度互相不兼容，一项工作得拖个大半年才能完成，后续上级审计部门还可能给找出不合规的地方。

（三）问题总结

1.制度指引性不强，程序不明确；2.制度里没有明确工作合格的标准；3.制度过于抽象，没有根据使用人员的素质而制定；4.制度使用者没有耐心研究制度，遇到一项业务首先问相关部门和同事该怎么做，这一点跟以上几点有关系，但最关键还是整个公司没有树立靠制度办事的观念；5.审计对公司管理的提升效果不明显，需要换位思考、创新审计工作方式。

（四）工作改进思路

1.审计工作创新

首先，需要审计人员以面的方式发挥审计咨询服务职能，即先从正向协助各公司“建章立制”，明确各岗位该怎么做、合格标准是什么，下次就这样审；其次，以后的审计工作也有了依据，被审计单位没有按制度执行、被审出问题时，就很容易明白哪里错了，整改也有了方向。

2.充分利用审计平台

结合各公司的人员素质和可操作性，我的办法就是：形成一套便于操作（明确如何做）、易于理解（明确标准）、有针对性（受众能接受）的可视化流程指引图，这也是公司实现信息化内部控制的雏形。

可视化流程指引图实现途径是：利用集团公司正职直接分管的审计部这个综合性平台，形成工作组（可以聘请管理专家独董当免费顾问），协助各公司所有岗位画出自己的工作流程图，并对流程图制定严格的标准：1.具体到各末级节点；2.节点相互衔接形成流程；3.流程中附带标准+附件+制度说明；4.各流程汇总至部门、车间；5.各部门有机联动形成一个内控有效的公司。监控机制：工作组要完全深入一线，接受各岗位的反馈，评估风险、兼顾效率，所谓“先小人、后君子”，在评估工作中，工作组要进行实质性穿行测试，工作组认为可能操作中存在风险和舞弊的地方，该岗位提供的理由不能完全说服工作组，那就必须去完善控制流程。

工作组在一家公司形成一套完整的可视化流程指引图后，可以以“榜样”为模板，推广到其他公司，管理流程、管控流程、无差别流程等可以自上而下搭建，起到上行下效作用；生产流程可以因地制宜。。

3.信息化管理

当前社会各种数字化经济飞速发展，作为一家上市公司、国有企业，我们尚且未完全实现信息化管理，多数财务数据、销售数据的后期处理、分析仍然依靠人工实现，对于提升行业竞争力、优化工作效率、提高工作质量来说信息化建设非常必要。可借助现有基础ERP系统搭建，深度开发到生产、销售领域，尽快实现信息化建设，以期早日接轨数字化。

（五）带来的益处

1.让各级管理者更直观、快速、深入的了解各企业，有利于进行更加有效的决策和管理，还可以带来岗位创新。

2.生产经营流程清晰化，有利于通过针对性的过程控制进行降本增效、质量把控、提高效率。

3.上市公司信息披露质量的前提是内控有效性，所以提高各级企业内控有效性是必须的工作。

4.保护资本的使用者和管理者，降低经营和履职风险。

5.标准化流程建设促进各项工作由经验依赖向制度管控过渡，还有利于减少因人员的轮换带来的工作衔接问题。

6.新公司、新项目自设立之初就坚持合规化管控，使其工作透明、可追溯、可查询、可评价。

7.从个人发展角度讲，让管理者深入各公司制定内控，通过做这项工作，管理者的思维格局、管理能力和协调能力一定会提升一个层次，对L集团以后管理水平提升会有很大帮助，工作和个人能够共同提升。

三、关于销售工作

（一）行业竞争者

分析几家同类上市公司2022年最近一财务数据，A巨头制Y营收占比1.77%，主营Y化工营收占比97.08%；B上市公司Y产品营收占比40.57%，衍生产品营收占比53.47%；C上市公司Y产品营收占比41.46%，衍生产品营收占比27.73%；我们L集团Y产品营收占比54.95%（含另一类非Y产品）。对于其他三家Y企来说，除基础Y产品外，均有化工衍生产品，而L集团润来源几乎全部为初级Y产品，从行业来看，对基础Y产品的利润依赖远大于其竞争对手！

（二）权属N合资公司的市场

1.基本情况

N合资公司是由L集团和地方企业共同组建的，L集团占股51%，承接原地方企业所有渠道、客户、资产、人员，完全实现商超、流通、农贸等渠道均由N合资公司直营管理，实现终端网点直配。

经了解，N合资公司除进行必要的销售和客户管理维护拓展外，公司还利用“外勤365系统”做真实的数据分析，优化送销效率，运用大数据掌握市场信息。公司人员和客户稳定，当地市场占有率在80%以上，拥有绝对的竞争优势，公司还计划借助成熟的渠道与地方调味品企业合作配送调味品来拓宽业务面。可以说，N合资公司在营销管理、营销思维方面很有借鉴意义。

2.对我的启发

①L集团不论计划横向还是纵向拓展产业链，最终都是以销售为主，借用N合资公司的观点：“终端是实现实际销量的地方，终端市场将是未来的决胜地，谁掌控终端谁就是赢家。掌控了终端就占领了战斗的制高点。”我觉得，掌握物流即掌握终端市场，终端市场就像一棵树，最终客户是树顶，物流是树枝，即便最终客户是L集团的，那L集团仅仅也只是摘到了树枝最末端的花，树枝上的花和叶子都不属于我们，何况L集团还有很多业务的利润已经止步于物流之前，仅存在于根部。

②举个例子：L集团往新疆配送两车主营Y产品，像打出租车一样，L集团支付给外部物流公司的运输成本是来回的，而L集团的Y产品只需要物流运到新疆，如果是任何一家物流公司，他能允许车空着回来吗？不得或多或少拉回点大枣、葡萄之类的特产？或者如果去的车没有装满，他是不是会把空着的地方再装点别的产品？这样时间长了，会不会开拓新的业务、形成新的产业链、打造新的利润点？况且我们的Y产品是销往全国各地的！然而对于L集团来说，只支付了来回的运费，运了两车基础Y产品。

③大部分人都已经知道L集团需要开发新产品、延伸产业链、打造品牌等，但如果L集团将来一切新业务所依赖的终端市场都没有完全掌握，或者一直被别人依附瓜分渠道利润，那我们的努力将会事倍功半！由此看来，虽然目前还没有完全的数据支撑，但依靠物流打造的渠道延伸，进而带来的无限终端市场，对L集团下一步发展是具有长远意义的，甚至是公司未来发展壮大的基础！

四、总结

以上是进几年通过审计工作的所做、所见、所思、所悟，当前的L集团确实到了一个新的发展时期，期望能尽快实现改革，焕然一新！

作者简介：江泉（1984年8月24日）男 山东省烟台市莱州市 汉 大学本科 中级审计师 鲁银集团禹城羊绒纺织有限公司 研究方向:企业会计审计

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