(国家石油天然气管网集团有限公司山东省分公司)
山东省济南市
摘 要:在当前的国家管网区域化改革中,油气管道企业由单线条单介质转为区域化多介质管理模式,原有的成本架构与实际管理模式产生差异,无法满足核算需求与内部管理需要。基于业财融合与精益管理,以A省区域化公司为例,对成本架构设置原则、成本中心搭建规则等进行研究,满足区域化管理模式下的成本对标、管理需求,解决财经管理反复交叉的难点、堵点以及痛点。
关键字:国家管网 区域化管理 成本精益管理
为了更好的保障国家能源安全,促进油气行业高质量发展和满足人民美好生活需要,2019年12月9日国家管网集团挂牌成立,推动形成“X+1+X”的上游油气资源多主体多渠道供应、中间管理高效集输、下游销售市场充分竞争的油气市场体系,深化油气管网运营机制改革【1】。为有效解决直属企业在同一区域管理交叉重叠问题,降低管理成本、提高管理效率,推进市场化战略落实落地,2021年国家管网启动直属企业区域化、专业化、市场化改革试点工作,成立了A省区域化公司,推行“省公司-作业区”两级管理模式。
两级管理模式是扁平化管理的一种探索实践,减少油气管道企业传统三级管理层级,增加管理幅度,压缩金字塔状组织形式,两级管理将更有利于细化管理颗粒,成本穿透至基层一线站队;但是也带来问题,在两级管理模式下A省公司面临“1+3+8+14+N”的财经管理新形势,其中“1”是指A省公司成本中心、“3”是指国家管网集团3个原主体分公司或子公司、“8”是指A省公司下设的8个作业区、“14”是指14个原资产主体行政单元、“N”是指N个工程项目部,已存在的成本架构分线数据与实际管理不符,不利于完整准确的记录油气储运监审成本等实际。
为适应区域化改革,解决3、8、14和N财经管理反复交叉的难点,同时消除现成本中心与管理单元不适应的痛点,省公司成本架构重新搭建。将精益管理的思想运用到财务管理中,有效提升成本管理能力。
一、成本中心的设置原则
根据国家管网集团公司深入推进成本精益管理,开展成本精准对标,实施成本精准穿透的指导思想,为细化管理颗粒,精准刻画各类成本管理对象和业务活动,实现成本穿透到基层一线,必须坚持财经管理到最小业务单元,预算管理和财务核算到省公司最小单元,如输油气站、输油气管段、作业区部门等,利用“搭积木”的方式,根据管理需求还原到1、3、8、14或N。
为深入开展单公里、单站、单人对标以及穿透对标、专业对标、趋势对标等多维度对标,推动“落后看先进、先进创标杆”,也需将成本中心设置到最小单元。根据中心实际及各作业区生产管理单元优化方案,需设置成本中心431个,精益成本管理,引导成本支出箭头向下。
二、成本架构的搭建思路
1.成本中心搭建规则
A省公司按原14家单位设置成本中心,现有成本中心架构满足不了新作业区管理模式,需按8个作业区部门设置及管理单元优化方案重新设置成本中心。成本中心设置思路与管理单元优化思路一致,综合考虑同一介质、管线长度、地域等要素。原则上,同一管理单元下不同介质、不同管线均需设置为成本中心。
如果依托现有输油气场站为一个管理单元,成本中心以“XX管理站-XX线”命名。如B管理站以B输油站为依托,负责管辖原油D线、B市境内的阀室和管线,成本中心命名为B管理站-D线,其管辖范围内场站及管线成本均计入B管理站-D线。
表1 B管理站情况
序号 | 管辖场站 | 管道名称 | 输送介质 | 成本中心名称 |
1 | B输油站 | D线 | 原油 | B管理站-B输油站 |
如果多条管线依托一个场站管理,成本中心以“XX管理站-XX线”命名。如N管理站管辖范围内场站仅L线N输油站,其他均为管线,成本中心采用如下名称:N管理站-L线、N管理站-W线、N管理站-P线、N管理站-J线等,N输油站成本计入N管理站-L线。因涉及到管理站部分费用的分摊,同时设置N管理站-公共成本中心。
表2 N管理站情况表
序号 | 名称 | 管道/站场名称 | 输送介质 | 成本中心名称 |
1 | N管理站 | N输油站 | 原 油 | N管理站-N输油站 |
L线 | 原 油 | N管理站-L线 | ||
W线 | 成品油 | N管理站-W线 | ||
P线 | 天然气 | N管理站-P线 | ||
J线 | 天然气 | N管理站-J线 | ||
Z线 | 天然气 | N管理站-Z线 | ||
G线 | 成品油 | N管理站-G线 |
2.成本中心分摊功能设置
在实际业务发生时,可明确识别受益场站或管线的,成本费用将直接计入相应的场站成本中心;对于不能确定到具体管线的公共成本,分为三个层级分摊:一是A省公司的职能部室发生的公共费用,需按比例分摊到多个站段成本中心,二是作业区的部门发生的公共费用,需按比例分摊到该作业区下的站段中,三是管理站中的一部分费用,需按比例分摊到其所管辖的站段中。
目前可以使用的分线分摊功能,仅将管线的成本费用进行了分摊,能满足原主体和投资主体的管理需要,但满足不了A省公司内部管理需要。所以,需要对成本中心下的公共成本费用进行分摊,将成本费用分摊到具体场站,增加分站分摊功能。同时还需保留原公共费用的查询功能,能根据不同的
管理需求还原到1、3、8、14或N。
以成本中心为基础单元,建立两类汇总组(成本中心组):一类是以投资主体所涉及的管线为主线进行归类汇总,为投资管理服务;另一类是以管理主体为主线的逐级汇总,为企业内部管理服务。
三、成本方案的对标提升效果
自2022年9月份开始,A省公司已经按照成本中心最小“颗粒度”原则,在分线分摊基础上,增加了分站分摊功能,初步实现成本下沉、管理提升的降本减费目标;满足了不同作业区维度、同一作业区不同管理站维度、同一介质不同管理站维度的纵横对比,实现多维度对标目标;解决了财经管理反复交叉的难点、堵点以及痛点,实现431个成本中心和“3、8、14和N”之间自由切换目标。
参考文献:
1.张伟,发挥油气管网作用 保障国家能源安全【J】 《求是》2022(20)