工程企业加强区域经营开发的策略探究

工程企业加强区域经营开发的策略探究

杨钊宁

中铁一局集团第四工程有限公司 陕西 咸阳，712000

摘要：探讨工程企业区域经营开发与国家发展战略的关系，指出国内大型工程企业区域经营开发存在的问题，结合市场趋势、企业业务模式、企业组织架构等提出工程企业加强区域经营开发的策略，为企业管理及经营提供参考。

关键词：工程企业；区域经营开发；企业管理

近年来，我国经济始终保持高速发展趋势，工程企业作为国家支柱产业之一，为了确保国家经济增速稳定及国民经济增长，需注重工程企业经营管理。随着国内市场开发的持续深入，国外承包商持续涌入，对国内承包商带来不小的竞争压力，如何保证工程企业经营开发工程适应市场，为企业生存发展及扩张提供保障，是工程企业需要面对的重要问题。通过对工程企业区域经营开发的研究，梳理出可供工程企业可持续发展的举措，为工程企业长足且稳定经营提供保障。

1 国家区域战略对工程行业的影响

根据“十四五”规划，我国将未来工作重点放在经济布局、区域经济发展、区域战略实施、区域协调发展等方面，目的是打造高质量的国家经济体系及国土空间保障系统。在国家战略的扶持下，工程行业将面临新的生机，具有良好的发展前景。国家战略指出，城市发展需走城市群和中心城市的道路，需持续扩大城市规模，打造高质量发展的现代化城市系统；全国各地需打造高质量新区，连通周边乡镇交通及经济网络，实现中心城市带动周边乡镇经济发展。粤港澳需实现产学研协同发展，加速广州、深圳、香港科技化建设及深圳、香港、河北地区科技体系，促进城际铁路建设，对机场功能进行统筹规划。基于西部现有条件，需将中心城市作为核心，加强城市群的功能，助推工业化、城镇化发展。整体而言，国家战略强调西部开发、东北振兴、中部崛起、东部发展等，同时强调新疆建设，打通西藏向南亚道路。在国家战略的大力倡导下，工程企业面临全新的生机与活力。工程企业作为城市建设、岸口建设、边境建设的核心产业，国家高质量发展离不开工程企业的带动作用，意味着工程企业将迎来新的发展契机。

2 工程企业区域经营开发存在的问题

2.1 区域工程市场竞争更加激烈

在工程企业规模持续扩大下，更多的工程企业选择在熟悉的区域进行对外拓展，也就是推行区域经营拓展，不同城市或省份的工程企业参与到相同地区竞争，导致区域工程市场竞争更加激烈。在激烈的市场竞争下，建筑企业对外扩张存在如下几点问题：首先，法律法规尚不完善，管理制度有待加强。我国针对工程企业经营发展制定了多项制度政策，但现有合同法、建筑法、招投标法、物权法等法律法规尚未对区域经营开发问题做出明确规定，法律条例对其规定不严谨，经常出现有法不依的情况。受法律体系影响，工程市场恶性竞争十分常见，无法遏制工程企业的恶性开发问题，影响工程企业的稳定发展，也阻碍工程产业的良性运行。其次，工程建筑市场自身发展尚不完善。截至目前，我国建筑市场多以买方市场的形式出现，工程项目数量及规模和建筑工程队伍之间存在适配性不足的问题，即建筑工程队伍过剩。除此之外，工程企业粗放化管理较为常见，市场主体荣誉观念及履约观念有所缺失，缺乏统一的综合执法体系，导致市场违规行为及工程质量问题时有发生。工程企业在激烈的市场竞争中为了压缩成本或中标，存在不规范或违法运作的问题。由于企业之间竞争不良，不仅加大企业亏损几率，还会加大建筑市场风险，影响企业稳定发展。

2.2 企业组织结构与区域经营开发需求不符

大型工程企业下属公司具有相对独立的法人资格，其从事的产业关联度较小，很容易形成独立的利益中心或投资中心。下属公司和分公司作为管理中心、市场拓展中心，对中心企业效益影响较大，企业组织结构和区域经营开发需求存在不符的情况。目前，建筑市场的经营由下属公司和分公司开展，即便下属公司设置了单独的经营部分，但未发挥区域市场规划及信息互通的功能。大型工程企业下属公司数量较多，机构设置同质化明显，且相同岗位的人员数量较多，管理费用较大，易造成人力及经营资源损耗，无法适应激烈的竞争环境。

2.3 企业内部分公司同质化竞争

大型工程企业由分公司、子公司构成，子公司通常单打独斗，缺乏必要的联系。子公司和分公司的资质及经营资源缺乏统一的管理，在一定程度上影响了工程企业的经营水平和质量。从整体上看，大型工程企业子公司同质化竞争问题包括如下几点：首先，子公司主营业务存在矛盾问题。大型工程企业子公司在主营业务方面存在重合的问题，很容易和集团内部竞争发生冲突。其次，子公司目标市场存在重合问题，绝大部分工程企业集中在同类的综合承包目标市场，很容易出现同质化竞争问题。下属企业目标市场的区域和承包区域划分模糊，导致子公司无法发挥或利用集团开发用时，反而影响市场的开发，或阻碍集团经营开发。 最后，子公司经营开发专业化程度较低。部分大型工程企业下属公司经营业务十分复杂，专业化分工能力较弱，专业化优势不显著，和建筑企业多个层次专业化分工承包生产的要求不匹配，下属公司存在多个工程资质等级，其适用于不同的工程领域，但是这种优势未被有效发挥，尚未形成业内标杆，也无法提升专业化资质等级。

3 工程企业区域经营开发的措施

3.1 合理选择市场开发模式

选择市场开发模式的前提是了解市场，了解风险。区域经营开发的本质是扩大经营规模，辐射企业品牌，增强企业盈利能力，提高企业绩效水平。图1中，区域经营开发中影响绩效的因素包括规模经济、风险组合、企业组织延伸三方面，子因素中管理风险组合、内部交易成本、外部交易成本会对企业经营绩效带来负面影响，在选择市场开发模式时需考虑这几个因素与区域经营开发是否存在相关性，若存在明显相关性，需从内部入手消除风险，保证企业盈利水平处于高位状态。

图1 区域经营开发与绩效的关系

考虑到区域工程建筑市场竞争日趋激烈的问题，可参照上图影响因素选择市场开发模式，大型工程企业可选择的市场开拓方式进入区域建筑市场，市场竞争更加激烈。工程企业市场开发模式分为如下几种：一是采用投资类业务的方式与区域市场所属的地方政府建立关系，让其帮助自身开发区域市场；二是和大客户取得合作，由大客户牵头完成区域市场开发；三是借助子公司的地域性优势辅助企业开拓市场；四是采取联营项目负责人的方式发展社会关系，通过联营业务的方式开拓市场，比如将一个省份作为核心，向四周辐射，采用逐步发展的方式。

除此之外，大型工程企业可开拓国外市场，避免和国内其余建筑企业发生竞争。目前，全球建筑市场分为三个层次：高位发展水平的以欧美等国为主；中位发展水平的国家以东南亚、中东、非洲等为主；低位发展水平的国家以亚洲、拉丁美洲部分国家为主。对于需要高科技及高管理水平的发达国家中，我国大多数工程企业使用的技术及管理水平尚无法满足其要求。针对仅需要低水平管理及技术含量的建筑市场，我国现有的管理技术无用武之地。对此，我国工程企业区域经营开发可向中位建筑市场进军。大型工程企业可开拓处于中等发展水平且快速增长的东南亚、中东、非洲的建筑市场。除此之外，我国部分知名度较大的建筑品牌开始向国家拓展，开展跨国经营业务，此类企业在投资区域需经建设大型的工程项目，大型工程企业可和国内海外投资商取得合作，实现国内企业和海外投资项目有机结合，打开国际市场。

3.2 创新管理模式

对于大型工程企业分公司数量较多且机构设置同质化严重的问题，需创新原有经营管理模式。首先，划分经营区域，建立区域性分公司。大型工程企业区域经营管理范围庞大，很容易导致管辖项目数量较多，区域经营管理能力无法对其兼顾。如果大型工程企业经营范围过小，很容易导致管理资源分散，资源无法被充分利用，与此同时，区域划分既要从整体上保持相对稳定，还需依照实际情况进行必要调整。假定区域范围频繁大幅度调整，很容易导致区域负责人无法履行自身职责，公司总部也无法开展业绩考核。对此，需综合分析企业经营管理范围和行政区划分模式，可续决定区域划分的数量和成立区域性公司数量，合理质地性管理体系。

其次，确定区域性分公司的职能。大型工程企业推行区域开展经营，需要确定区域性分公司的智能，将其定位为管理密集型企业，突出区域性经营特点，加强管理智能。经过合并后的区域性分公司由之前的城市区域分公司转化为区域性大型公司，比如华东区域分公司。区域性企业需做好本区的管理，子公司需赋予此类公司一定的管理权限，让其实现管理自制。如果赋予区域性公司的权限过小，此类企业将无法履行自身职责。赋予区域性公司一定的职能可让其良好的履行自身职责，从而为企业总部考核提供数据支撑。需要注意的是，区域性分公司需以管理作为核心，加强工程项目的全过程管理，回归区域性公司的主导权、分配权、生产控制权、人力资源调配权等。区域性公司的经营管理需建立在总部管理的基础上，下属公司企业法人结合项目实际进行管理，集团总部需加强资源调配。除此之外，还需赋予区域公司权限，让其具备协调处理现场事件的权利，如果市场出现异常情况时，区域性公司组织部门及项目决策部分需审慎应对。

最后，建立事业部门和职能部分。为了避免区域性公司之间存在恶性竞争，需依照不同业务建立对应的事业部门。此处的事业部门并非针对某个业务，而是将有关部门串联着相互独立的组织结构。这个事业部表现在区域性公司下设的多个事业部，不同事业部存在相互独立的业务及市场。事业部门经营管理过程中存在较强的自主性，可对业务进行单独核算，与分权式管理结构类似。建立事业部的基础上，区域性公司还需设立与之匹配的职能部门，如生产管理部、经营部、财务资产部等，详见图2。

图2 区域性公司职能划分

3.3 实现多种经营战略的结合

工程建筑市场竞争恶化的背景下，大型工程企业可采用多元化经营的方式规避恶意竞争。工程项目施工归属于劳动密集型产业，具有技术含量较低的特点。在工程施工企业数量剧增的背景下，大型工程企业在区域开拓阶段为了包揽工程，采用恶性竞争的方式，所以施工领域的利润大幅度下降。在这种环境下，大型工程企业如果原地踏步或薄利经营很容易被市场淘汰，企业若想在激烈的市场竞争中取得优势，需挖掘新的经济增长点，借助其余板块的收入弥补施工板块的短板，改变经营产业链，加速企业经济增速。大型工程企业可基于传统领域的优势开拓新的市场，比如房地产、城轨、水利水电等，或参与新开拓市场的建筑材料的研发、设计或生产，和高等院校或其余类型企业合作等，协同研发新建筑材料或设备，持续优化产业结构。

结语：

大型工程企业区域经营开发中既存在宏观层面的问题，也存在微观层面的问题，需深入分析法律、建筑市场、企业自身管理存在的不足。大型工程企业进行区域经营开发时需政企协同，内部改造，产业优化。同时，大型工程企业也需依照市场情况调整战略方针，优化产业结构，聚合力量，整合资源，在经营管理中持续总结经验，制定一套适用于自身发展的区域经营开发战略。

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