从“预算绩效”到“绩效预算”——人民银行预算绩效管理的探索与思考

从“预算绩效”到“绩效预算”——人民银行预算绩效管理的探索与思考

柳怡

（中国人民银行宜昌市中心支行，湖北宜昌，443000）

摘要：为了强化绩效管理意识，基层人民银行亟需推进从“预算绩效”到“绩效预算”的转变，以提高预算资金的使用效益。本文探讨了在实行预算绩效管理过程中存在的绩效执行监控机制不成熟、引导执行各环节实施不均衡、预算绩效联合协调机制不健全等问题，分析了在这一过程中产生问题的原因，一是无序的财务组织机构与科学化要求不相适应；二是松散的预算管理链条与精细化要求不相适应；三是缺失的复合人才支撑与专业化要求不相适应，最后结合实际，提出了推行从“预算绩效”到“绩效预算”转变的对策建议。

关键词：预算绩效；绩效预算；基层人民银行

基层人民银行在统一领导、分级管理、有序推进、公开透明的工作原则指导下，行政事业类项目支出绩效自评覆盖面已达100%，预算绩效管理工作已初见成效，预算绩效管理工作正在稳步推进。然而受主客观条件的影响，基层人民银行受制于监控机制不健全、环节实施不均衡、联合协调机制不健全等因素的影响，仍然存在一些突出问题，要实现从“预算绩效”到“绩效预算”的转变和突破还有很长一段路要走。

一、预算绩效管理中存在的问题

（一）绩效执行监控机制不成熟

实践证明，基层人民银行绩效执行监控机制往往基础薄弱，一是有相当一部分的绩效目标脱离与项目实际相关性的紧密联系，脱离了后期预算安排和项目总目标，仅仅停留在指标的执行进度层面，忽视了经济和社会效益，在绩效监控过程中的约束和监督作用十分有限；二是部分绩效指标不适应基层行业务，县支行的日常业务较为单一，部门指标设计缺少对县支行实际情况的考虑，在绩效指标的设计上存在监管漏洞。

（二）引导执行各环节实施不平衡

基层人民银行预算绩效管理在执行环节或多或少都存在着一些困境。比如，“事前”绩效评价指标设计不全面，缺少对基层行的倾斜力度，拟定长期业务发展规划随意性较大；“事中”绩效跟踪执行监控不到位，仅仅依靠各职能部门的自我约束和责任意识，很容易造成不必要的资金浪费；“事后”绩效评价结论不仅停留在单位内部，还需要对社会公众的满意度进行考核，对社会公众和金融机构的效益产出结果有待检验。

（三）预算绩效联合协调机制不健全

执行绩效管理的过程缺乏多部门联合机制，仅由会计财务部门承担主要的编报工作，甚至主要依赖会计财务部门对项目支出和产出效果的把握，其他相关业务部门对绩效目标的跟踪管理和过程控制的参与度不高，最终导致绩效评价结果未能充分发挥引导业务部门发挥业务条线的指导作用，难以有效指导各部门的年度工作和来年的资金需求，难以有效保障预算的真实度和准确度，绩效提升的促进作用难以得到有效发挥。

二、产生预算绩效管理问题可能的原因

（一）无序的财务组织机构与预算管理科学化要求不相适应

要实现预算管理的科学化，需要各部门的通力合作，在前期掌握大量资料和信息。目前基层人民银行业务部门对绩效管理的参与度不高，会计财务部门除了承担绝大部分财务预算管理的预算编制、执行等基础工作，还持续地把握项目支出和产出效果。业务部门参与度和协调配合度低，导致资料信息搜索不完善、预算编制精细程度不高、预算执行偏差大，预算的评价和考核结果不切合实际。

（二）松散的预算管理链条与预算管理精细化要求不相适应

为践行习近平总书记“务必保持艰苦奋斗、勤俭节约的作风”的指示，落实好党中央和上级行落实落细“过紧日子”的工作要求，人民银行各级部门要求将有限的预算资金用在央行履职的“刀刃上”“针尖上”，提高财政资金的使用效率。但是从绩效管理情况看，业务部门预算责任主体意识、成本管控观念较差，往往重资金使用规模、轻资金使用效益，不能把过紧日子的要求贯穿到全过程预算绩效管理链条，不能充分挖掘过紧日子的内在潜力。

（三）缺失的复合人才支撑与预算管理专业化要求不相适应

预算绩效管理需要从目标设置、年度绩效目标达成情况、预算资金安排使用情况等方面进行考量，需要利用财务数据统计、服务对象满意度调查等多种方法完成数据收集、结果分析等工作，通过对资金执行率、产出、效益和满意度四个方面进行打分，综合评价项目的年度总目标的完成情况。但业务部门绩效管理人员往往未参加过专项培训，责任意识不到位、专业素质不高、工作质量不高。

三、从“预算绩效”到“绩效预算”的努力方向

（一）发挥多方力量合力推进

要明确各个业务职能部门在预算编制中的主体责任，让职能部门意识到预算的编制和管理不仅仅是会计财务部门的责任，而是与其他相关业务职能部门齐心协力的共同结果。要严格依据财政部及总分行关于项目支出绩效目标管理的相关要求，成立由各业务部门组成的专门工作小组，加快建成全过程预算绩效管理体系。

（二）扩大评价结果应用范围

要定期开展绩效评价，并将绩效评价结果充分运用到预算管理、预算编制和绩效管理工作中，是项目支出结构更加合理。针对性地解决绩效评价过程中发现的问题，要以项目指标为标准，将执行偏差结果及原因分析反馈给相关部门，并在后期的工作中采取纠正措施，促使支出结构更加合理，预算资金使用更加规范。

（三）完善绩效信息系统建设

完善信息系统建设，建立信息技术系统，能够有效解决部门之间信息不对称的问题，使信息资源在各部门之间快速流动起来，实现资源共享。必要时还可以补充绩效管理层级，建立多层级的绩效管理体系，制定符合县支行实际情况的指标，使响应指标更加明确化和具体化，或者聘请第三方评价机构，全方位给予绩效管理专业指导。