企业班组长培训的探索与实践

企业班组长培训的探索与实践

陈亚

上海石化培训中心    上海市金山区    200540

摘要：班组建设是石化企业基础管理工作，是企业各项工作开展和落实的落脚点，而班组长是班组管理和建设有效落地实施的“兵头将尾”，提升班组长的能力是班组建设的关键。本文基于石化企业发展和班组精细化管理的要求，探讨班组长创新化培训模式，以进一步提升班组长的班组管理能力和安全管理专业技能，强化班组管理，提升基层班组管理水平。

关键词：培训 班组长 培训模式  

引言：

企业的生产重心和活力源泉都在于班组，班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业根基，是企业一切工作的立足点,而班组长是企业班组的核心力量，担负着班组领头羊的职责，他们的领导能力决定了整个团队的目标达成和执行效率。然而现实中，由于很多班组长的管理更多是依靠自身的经验摸索，缺乏系统的领导力培养，部分班组长“会做不会教，能干不能讲”，致使班组感性管理多，科学管理少，还未形成实用、有效、规范的管理模式，班组质量管控力度不够，班组文化特色不够鲜明，同时随着00后员工成为职场主力，传统管理模式面临严峻挑战的情况下，即使是经验丰富的资深班组长，也开始感到力不从心。因此、如何通过培训提升班组长的综合管理技能，从而提升班组的战斗力，已逐渐成为企业人力资源管理重点关注的问题。

一、 石化企业班组长队伍现状

（一）文化及年龄结构不均衡

班组长队伍结构不合理主要体现在年龄及学历上，近年来随着新鲜血液输入班组，新时代的班组长学历结构正在向高等教育方向发展， 但依据调研，石化企业班组长队伍整体年龄偏高、学历偏低，亟须加强班组长队伍的转型。

（二）角色认知及定位不准确

由于班组长大多数从一线技术骨干提升到管理岗位，一方面部分班组长对自身的角色无法清晰定位；另一方面部分班组长在管理方法上显得捉襟见肘，导致班组长无法同时兼顾业务工作和班组管理，对班组培训的辅导与管理深度不够，班组制度要求不到位，落地执行差强人意，无法做到对班组的有效管理[1]。

（三）班组长培训缺乏系统性和针对性

一线各专业班组虽有明确专业梯次，也有岗位标准，但是缺乏标准的可操作方法，班组长的管理和技能培训存在培训内容过于强调面面俱到，缺乏鲜明的特色，还没有形成培训的系统性及针对性有待提高。

（四）班组长队伍断层及传承的缺失

目前多数专业技能掌握在老班长身上，没能及时的将个人能力提炼转化为团队能力，一旦老班长退休或者离职会造成岗位班组长人才断层。

（五）班组长缺少班组管理的条件和手段

许多职工对班组创建工作抱有抵触和消极情绪，认为这些工作是走形式，唱高调，只会增加工作压力和思想包袱。班组长手上的管理资源有限，这就要求班组长有更高的管理技能，现实是他们都是技术能手，但是管理经验和方法非常有限。

二、班组长创新化培训模式探索与实践

依据多年承担公司班组长安全管理培训项目的经验，要提升改培训项目的培训效果和培训整体的满意度，必须转变传统培训管理模式 引入项目管理的思想方法，实现项目管理和培训管理二者的有机融合，本次培训主要以创新为手段,以体验为中心，聚焦班组管理能力及安全管理能力并将知识与技能进行转化、应用、落地。

（一）精准的需求分析

培训需求是策划和设计培训、制定培训计划和评估培训效果的依据，培训需求分析的结果是培训活动的前提和基础。采用多样化的问卷和访谈的调研方式，在对组织及岗位调研分析的同时，本次培训项目采用精准的需求分析，结合不同专业类别、不同任职阶段、不同年龄结构班组长的实际需求去挖掘需求，列出问题清单，发现了解班组长需要改进和提升的方向，由问题清单转化为培训目标，再由培训目标匹配培训内容。

（二）科学的培训项目策划设计

培训项目策划书是培训项目策划工作的载体，主要突出项目策划的重点。1．认真分析培训对象，依据班组长任职的年限和在岗的绩效等级划分，培训对象分为为新任班组长培训及资深班组长；2.明确培训目标。依据需求调研分析的培训对象的问题清单，明确培训的模块设置和各模块的培训目标。新任班组长培训侧重自身角色转换、定位能力提升及班组团队凝聚力方面；资深班组长侧重于教练式示范带教能力提升。3．科学设计培训内容。培训内容主要是关于拟设置哪些方面的课程结构、内容及课时数的说明。培训课程设置是项目计划的核心环节，关乎培训针对性和有效性；本次培训项目的培训内容设计突出问题导向，对班组长进行按需、分类、梯次的能力梳理和培训内容建设；以现场急需的“软技能”为重点，重点解决一线班组管理中的集中共性问题，提升培训内容针对性和实用性。4．精心选派培训教师。坚持专兼结合的原则，以专为主。师资均选聘理论功底深、教学水平高具有同行业一线班组管理实践经验丰富的集知识型、经验型为一体的专家、技师授课，或者长期从事能源化工行业的高级培训师进行授课。5.丰富培训教学形式。培训班采用线上线下混合式培训、理论学习+结构化研讨

座谈交流+影像教学+体验教学等多种方式相结合，教学方式贴合教学实际。通过学习+复盘+撰写学习体会+案例萃取等“渐进式”教学活动推进，推动学习成果入脑入心。6.拓展授课形式。首次采用运用“咖啡汇谈”的研讨方式，研讨交流“我和我的班组”、 “我当班组长酸甜苦辣”、“班组管理心得”、“对本次培训有何期待”等，使参训学员明确班组在企业中的地位，班组长的作用及角色划分，班组长应具备的职业素养及岗位胜任能力，正确进行角色定位，掌握班组长岗位职责，突出管理者在团队建设、绩效提升中的核心作用。

（三）创新化项目运营

以项目化、品牌化、社群化、落地化的模式进行项目运营，根据“互动积分+分组PK”双指标的模式，制定积分考核机制， 促使班组长快速融入到学习中。

（四）培训效果评估到位

该培训项目评估采用柯氏四级评估法，一级评估采用问卷星在线问卷，及时了解班组长对培训授课情况的反馈，根据反馈及时调整授课内容；二级评估书面考试及学习小结的方式，了解班组长对培训的掌握情况；三级评估采用运用培训所学工具，结合班组长岗位班组管理及安全管理难点和痛点，每位班组长进行案例萃取，充分运用理论知识分析岗位问题形成的原因，采用措施及复盘反思复盘，采用总结提炼的方式展现解决问题的过程。经过培训后三个月线上对萃取案例跟踪辅导，真正做理论知识的转化及与实际工作的结合。

三、 结语

班组是企业的细胞，对企业的运行状况至关重要，而细胞的状态如何，关键在于班组长。因此提升班组长的能力是班组建设的关键。

随着班组结构发生新的变化，班组长的岗位职责、工作方法、要求均发生了新的变化，所以，企业迫切培养了一大批懂技术会管理的基层生产班组长，有效的促进了班组管理水平的提升。

参考文献：

[1]  黄昕.服务型企业人力资源高质量发展的路径探析[J].现代商业，2020（19）：79-80.

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