EPC项目管理中的商务要点

EPC项目管理中的商务要点

胡祝威

中国二十二冶集团有限公司          河北  唐山   063000

摘要

随着我国经济的飞速发展，工程建设管理模式正逐步与国际接轨，传统的项目管理模式多是由业主亲自完成组织团队，通过协调设计院和施工单位，共同完成工程项目建设。目前，建筑市场的管理模式在破旧迎新，传统的管理模式逐步取代，取而代之的是项目规模大型化总承包一体化、技术工艺复杂化和产业分工专业化，系统化、科学化将成为工程建设管理模式的主旨。EPC工程总承包管理应运而生，因其工期短、管理方便等特点受到青睐，发展十分迅速，已成为工程建设项目组织实施的重要方式之一。无论何种模式，对于企业来说的终极目标始终是妥善经营、获取利润。所以如何做好EPC项目下的商务管理，实现企业的品牌提升和价值创造已成为了业内的热点话题。

关键词：EPC项目;商务管理;设计优化;优化设计。

EPC项目管理中的商务要点

在全球经济态势与国内建筑市场不断变革的情况下，传统发展模式已经难以生存。然而，EPC项目的出现为建筑市场实现跨越性发展起到了正向的推动作用。在严峻的建筑市场环境下，企业只有摒弃墨守成规的思想，勇敢的转变承包模式，才能走出可持续发展的新出路。自2016年以来，EPC项目在国家的大力推动下，其备受推崇并赢得行业内大部分人士的一片好评。我公司迅速适应当前新形势、新任务、新要求，深刻研讨EPC项目的管理内涵，力求抢占市场先机，成功中标了多个EPC项目。在这种情况下，作为一名商务管理人员，如何及时转变自己的角色，更加高效的在项目管理中发挥作用，为企业的发展创造更多的价值效益，成为当务之急首要解决的任务。

本文旨在阐述在“EPC工程总承包”模式下，如何更好的参与工程各阶段的项目管理，更好的做好商务管理工作。

一、EPC工程模式的必然性

国内高端市场为什么采用EPC方式发包？因为其解决了困扰业主的三大问题：（1）谁对结果负责；（2）工期责任，超概，质量责任；（3）业主不专业，管理难度大。

从国内近三年的趋势看，工程总承包已然成为国家建筑业深化改革的主要方向，是建设项目组织模式发展的主要趋势，是行业力推的主要经营模式，更是市场集约化发展的必然结果。EPC总承包要求使企业的管理范畴大幅扩展，在原有的施工总承包管理基础上，不断向产业链的前端、末端进行延申，涵盖了设计、采购、施工、运行、增值服务各个阶段，同时对企业的管理能力提出了更高要求。EPC项目对企业的要求是：需要企业在设计、采购、施工等多个专业领域有较高的管理水平及技术专业性。EPC管理模式的价值在于，使企业充分发挥技术能力优势并充分利用其在管理协调及控制上的经验，推进项目进程，使建设单位投资运营效益最大化。

发达国家普遍反对政府投资采用EPC项目。在中国，由于建筑师责任制的原因，长期以来没有得到推广，也很难实施。在未来，高端市场EPC将会大受欢迎，因为它客观上提高了国有企业投资管理的效率。因此，没有EPC，建筑企业将失去未来。

二、EPC项目下的项目管理特点

1、EPC项目下的合同管理特点

基于现行市场状态下的EPC情况，如何完成EPC项目？我理解到的核心点是“谁能更好的进行项目履约，让建设单位满意，谁就应占据项目管理的主导地位”，即以“约”作为EPC项目工作的核心。究其原因，EPC项目的建设单位多数对建筑行业的了解不够专业，其需求是获得符合其生产目标的功能性建筑，EPC模式的应用可有效降低其工期、成本、管理失误等各类风险。而作为一个EPC项目的实施单位，我们不仅要交付产品，更应该突出方案能力，通过我们的管理经验为业主提供更好的产品设计。

一般情况下，发包人将本项目的设计、采购、施工和试运行委托给项目总承包商组织实施。发包人仅负责总体目标的管理和控制，仅与总包商签订总包合同。总承包商将根据工程的具体情况，将部分设计、采购和施工工作委托给相应的单位，但总承包商应对发包人负责。EPC项目的合同多采用总价合同。本文着眼于讨论在不同阶段EPC合同签订的特点，实际管理过程中，EPC合同往往有两种形式，一种是自方案或初步设计阶段便开始介入管理的EPC项目，另一种是施工图已完成设计初稿的EPC项目。

（1）方案或初设开始的EPC合同

对于方案阶段便开始介入的EPC项目，由于在项目周期的前端，所以在于不同设计阶段对工程造价影响差异较大。一般来说，在概念及方案阶段，通过专业咨询单位的测算，形成了建设项目的投资估算，对工程最终造价的影响达到60%～70%；在初步设计阶段，由设计单位根据方案进一步明确建设项目的内容，形成比估算准确度更高的概算，初设阶段对工程最终造价影响 10%～20%；在施工图及施工阶段，设计单位完成施工图并不断优化、深化、补全，由施工单位根据施工图编制预算，但其对最终的工程造价影响仅占 10%～20%。

（2）从施工图开始的EPC合同

对于施工图阶段开始的EPC合同，根据上一段内容的分析，我们可以知晓，其工程的最终造价已被决定了 70%～80%。在此种合同模式下，合同基本约定了工程总价，我们一般只能对既有设计进行优化、深化。此外，还可进行施工技术创新、供应链资源整合，在采购、施工阶段发挥EPC项目的优势。

2、EPC项目下的设计管理特点

EPC项目下，设计是工程采购和施工的基础。方案设计是控制工程造价的关键，而图纸设计是方案设计的深化，是设计阶段的重要成果。做好EPC项目的管理，首要就是做好设计管理为主线的制度建设、职责分工和管理流程优化，充分发挥“设计引领”的前端作用。EPC项目下的设计管理具有多样性和复杂性。

设计管理从职能上区分，是针对设计生产的各个阶段，对设计生产任务制定不同的管理目标和计划，确保设计成果从投资、进度和质量上满足要求。这与施工总承包单位传统理解上的“设计”是有极大差异的，这个“设计”应称为设计生产更准确，主要包括规划方案、初步设计、施工图设计。通俗的讲，设计生产是“画图的”，设计管理是“张罗画图这个事儿的”。所以，实施设计生产的是设计师，实施设计管理的是设计管理师，设计管理师是对设计师进行有效管理的高端人才。

在EPC项目中，要先转变管理思想，要先从施工总承包管理中的按图施工转变，要明确我们要主动牵头设计管理，要在不具备图纸的情况下，通过EPC管理经验进行超前测算，从而实现指引设计。要将思想意识转变为，不是拿到图纸再研究设计变更，而是提前策划后再进行设计，要明确设计管理的主线是商务。要实现EPC项目管理理念的变革，要超前EPC的一体化策划、严控限额设计管理、实施图纸成本管理，并且不断循环上述管理流程，寻求EPC管理的最大效益，通过商务引领，实现赋能设计。

本文仅讨论两种常见的情况，即工程总承包商有自己的设计单位，并与相关设计单位组成联合体承担EPC项目。

（1）自有设计单位的EPC设计管理

自有设计单位的条件下，可以最大限度的实现设计与采购、施工的完美协作。在充分理解业主对建设产品的功能需求、品质需求后，根据自己的设计能力、资源优势，为业主提供最优的建设方案，我们对产品负责。

（2）联合体参与的EPC设计管理

当前市场条件下，承揽EPC工程的多为转型的施工总承包单位，在参与EPC工程建设过程中，需要与有较强设计能力的设计单位组成联合体。虽然双方多为战略合作关系，但在设计管理内控标准、深化设计要求、采购资源差异上多有分歧，致使在施工图设计过程中需反复商讨，直至双方的诉求均得到满足。

3、EPC项目下的采购管理特点

EPC项目下的采购区别于传统施工总承包项目，一般是指对咨询、设计、施工、人力、服务，以及工程物资和使用设备的采购等。无论是哪一项内容的采购，都涉及了要保证项目建设的整体进度为前提，同时要兼顾坚持“采购引导设计、采购指导施工、采购保障进度、采购控制成本、采购保证品质”的理念，做到适时采购、适量采购以及适质采购。

（1）全局统筹，适时采购

做好整个建设项目的进度安排，明确项目全生命周期的时序管理，根据不同阶段的采购需求，制定采购计划。对于准备周期长的采购内容，要充分考虑，做好提前谋划；对于影响项目整体进度的关键采购，要创造条件，提升采购的优先级；对于通用的常规采购，要随用随买，尽可能延后采购时点，以追求“零库存”。

（2）精准谋划，适量采购

要根据项目全部内容，做好采购的谋划，避免采购超量，造成不合理的资金使用。基于EPC项目的采购情况，要合理谋划，尽可能的将内容相同、相近的采购进行合并，精确计算采购需求量，将材料裕量压降至最低限度，同时合理的设置限额采购，既可减少采购管理的工作量，又可有效降低采购的可控成本。

（3）货比三家，适质采购

无论是何种模式的工程，采购管理的比质比价均是一项必要内容与关键环节，采购过程要做到体系化、标准化、公开化。要讲究设备材料在质量的适配性，在功能使用上的性能合理性，寻求最优性价比，避免质量过度、功能冗余而产生浪费。

三、EPC项目下的项目商务管理如何实施

鉴于当前形势，如何提升管理能力，从传统的施工总承包逐渐向EPC项目转型，关键在于做好项目的商务管理，惟有在EPC项目下拥有源源不断的利润，才能让企业在市场竞争中处于有利位置。

对于EPC项目如何进行全过程的商务管理，分析如下：

1、EPC项目全过程商务管控思路及架构

EPC项目不同与常规总承包投标，需要把商务管理的时间点前置到“可行性研究”阶段，对招投标、设计、施工履约、采购、完工结算、质保维修进行全面的策划。其中，“可研”、招投标两个阶段属于布局谋篇的关键阶段，设计、施工履约、采购三个阶段是EPC的核心实践阶段，完工结算、质保维修是对整个EPC项目的最终阶段，是项目价值成果实现的阶段。

2、EPC项目商务管理的“布局谋篇”

在EPC项目立项前，就应积极主动的进行市场跟踪，从“可研”编制开始跟踪，市场人员与商务人员密切配合，如果可以的话，主动参与到“可研”编制工作中去，原因在于：一是充分了解、掌握估算内容以及金额是否合理；二是尽可能提高将估算的准确性、合理性、可靠性，为招投标阶段做好预备工作，往往在“可研”阶段，投资人都对于“可研”编制的费用考虑较少，造成编制单位多数以估算指标敷衍，更有甚者以政府资金有限为借口，强行要求编制单位降低估算标准，这就对后期EPC投标的“限额设计”埋下了巨大隐患；三是通过深入了解估算的设计方案，便于投标报价和后期的设计方案能更符合前期的管理目标，可以更顺利的推动EPC的全面实施。

3、EPC项目商务管理的“核心实践”

转型业务的EPC项目往往金额较大，都属于紧迫需要落地的项目，而且具备短平快的特性，因此全过程商务管理的过程中，必须要建立商务、市场、设计、采购的“四位一体”的共同发力，以商务管理为指引，在实施阶段做好协同。

（1）在EPC项目市场投标阶段的商务管理要点：如果自身的设计院无法满足，那就挑选最合适的联合体设计院成员，设计院要寻找在此类业态工程范畴里，专业水准高且合作服务意识强的设计院，而且要对设计院中作为具体参与执行人进行确认，并在联合体协议中明确。同时，需要通过业主对工程项目的定位与功能需求，在招投标环节设定必要的条款，其中投标下浮率就与估算的掌握程度相关，要充分理解“可研”的编制情况，作为在投标过程中才能有的放矢，既有利中标又保证效益。

（2）EPC项目设计阶段的商务管理要点：在实践阶段的第一原则就是以“限额设计”为手段，做好控制流程、控制方法与控制要点。限额设计来源于“可研”阶段的估算，设计阶段的方案控制应从估算设计方案→初步设计方案→设计方案→施工图→竣工图一脉相承，限额造价应从估算→概算→预算→结算环环相扣。在设计阶段，要先对比估算方案，通过比较分析把潜亏方案列出，通过方案调整变更为造价相同或略高的非亏损方案。材料、工艺等均要进行低成本调整。如：某工程地下含水量高；淤泥深厚；对软基处理施工质量要求高，且工期紧，项目部与设计单位联动，积极参与到设计方案选型中，通过设计方案选型：  

方案A：堆载预压，造价低+工期长+利润适中，每平米造价约853元；

方案B：素砼桩，造价高+工期短+利润高，每平米造价1027元。

迎合业主对于工期的紧迫需求，最终选择了高造价、高利润的素砼桩复合地基设计方案，最终取得了节约工期、创效显著的经营成果。

（3）EPC项目采购阶段的商务管理要点：要打造一个以EPC项目需求为导向采购管理平台，建立一个EPC采购需求信息的综合资源库。利用五矿电商平台和项目管理信息系统进行打造EPC采购平台，通过完善资料库信息、制定采购规则、梳理采购业务流程，在限额设计的前提下，提升采购创效能力。要在提供建筑产品和服务的过程中围绕核心企业，全过程跟踪从供应的源点到消费的终点，通过对信息流、资金流、物流、工作流的控制，将供应商、总承包商、服务咨询机构、业主、用户、政府部门连为一体的功能网络结构模式。随着EPC的推广，工程建设总承包商采购的数量和种类越来越多。因此，工程承包商的建设、应用和供应链思维，建立资源库、数据库和各种业务管理是主要趋势。

将成熟的供应链理论和实践经验应用于建筑企业，必将提高企业的市场竞争力和管理效率。

结论及建议

对于EPC项目的管理实施，国家已经相继出台了相关指导文件并逐步修订完善，实现EPC项目的高品质管理、高效益经营，需要在项目实施全过程中，合理的进行投资估算、选择最优方案设计、加强概算执行力度、严格把控项目预算、规范项目实施阶段全过程管理和工程价款结算。对于如何做好EPC项目的商务管理，要从项目前端有效把控方向、过程精准组织实践、末端有效锁定成果。在工程实施过程中，时刻环绕着主要的管理环节，建立明确的权责机制、有效的制约、打造科学规范的工程管理体系。作为一个施工企业，必须通过不断实践、总结、更新，形成自有的EPC商务管理体系，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出、顺势而上。

参考文献

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