国有电力企业经营管理人才队伍建设问题与对策

国有电力企业经营管理人才队伍建设问题与对策

谢琳

中国电建集团山东电力建设第一工程有限公司 山东济南  250102

摘要：人才是企业发展的第一要素，在激烈的市场竞争中，电力企业如何获得有技术、有能力、有服务意识的优秀员工对今后企业的发展至关重要。电力企业人才甄选的结果决定了企业是否能够获得所需要的人才，成功的甄选，不仅减低了企业的人力成本，而且为电力企业的发展创造了强大的后备力量。

关键词：国有企业；人才

国有电力企往往聚集大批高学历、高技术、高情商的人才，在国有企业中应最具有创新能力，然而，由于央企、国企自身管理体制的局限，当前管理创新在一定程度上还受到牵绊。部分年轻人进入企业后容易被束缚在一个个条条框框里，且在大多数人的意识中进了国企就是拿了金饭碗，有些人工作的激情和热情消减，温水煮青蛙。

1激励理论概述

1.1洛克的目标设置理论

洛克将设置明确的目标作为支配员工需求动机的关键因素。应在员工全部忠诚于所设定目标的前提下，明确目标的具体性、挑战性以及认同性。在企业内部设定具有较强可行性的目标能够提升员工的工作效率，提高企业经济效益。

1.2弗洛姆的期望理论

弗洛姆提出了激励的计算公式，认为激励与工作效价、员工对工作的期望率成正相关。激励=效价×期望率。当工作对员工有着足够的吸引力，并且员工有较强的工作欲望时，激励的意义就能够得到最大的发挥。

1.3亚当斯的公平理论

亚当斯认为员工接受激励的程度受到两方面因素的影响。一是所获薪资报酬的绝对数量。二是所获薪资报酬的相对数量。只有当员工通过纵向对比和横向对比对薪资报酬感到满意，才会积极主动地完成工作。以上三类激励理论从工作目标、工作吸引力、薪资公平三个角度探寻了提升激励作用于员工的途径，值得国有企业在建设管理人才队伍时予以参考和运用。

2国有电力企业经营管理人才队伍建设存在问题

2.1人才队伍结构不合理

国有企业普遍存在着“人才短缺与人员富余并存”的问题。受文化、环境、政策等因素制约，国有电力企业经营管理人才队伍结构性矛盾依然突出。从专业结构上看，“半路出家”由生产岗位转岗从事管理岗位的人才较多，法律、人资、财务、营销等专业出身的人才较少。从管理类型上看，专业型、执行型人才较多，领军型、复合型人才较少。就人才队伍年龄结构分布而言，85后、90后走上中高层经营管理岗位的人才也十分匮乏。这与国有电力企业传统的管理体制、生产模式和经营理念有直接的关系。

2.2人才配置机制不科学

随着社会主义市场经济体制的不断完善，客观上，我国已经形成了一个初具雏形的职业经理人市场。但就国有电力企业而言，经营管理人员的选拔任用依旧以组织选聘为主，难以摆脱行政化思维的束缚，在选人用人上过分强调循规蹈矩，一味追求“又红又专”“既有最强的魄力又有最多的选票”“年轻、高学历双达标”等，求全责备往往缩小了选人视野，造成经营者素质与经营管理岗位间存在偏差。同时，虽然国企改革释放了轻流动性，但是放在整个人才市场上看，国有电力企业的人员流动性明显低于整体市场水平。

2.3人才激励的赋能不足

国有电力企业虽然在经营管理人才激励机制创新上做了大量工作，但与企业的战略目标相比，与市场竞争的大环境相比，与快速增长的自身需求相比，改革的步伐仍显迟缓，与市场相适应的灵活多变的激励机制迟迟难以有效形成。受到企业外部环境、上级政策和内部传统观念的束缚，对经营管理人才能上能下、考核评价、绩效管理、奖惩激励、优胜劣汰等体制机制建设仍然任重道远，导致难以吸引和留住拔尖的经营管理人才。因国有电力企业领导任期制和绩效指标体系设置不合理等因素，极易形成“以当前业绩论英雄”的短视观念。

3国有电力企业经营管理人才队伍建设对策

3.1目标导向改进人才队伍结构

国有电力企业受各种因素影响，对历史遗留的人才结构问题，试图通过大面积的“腾笼换鸟”方式予以优化，显然不够现实。改善经营管理人才队伍结构不能寄希望于“一招一式”和“一蹴而就”。根据目标设置理论，要在认真分析企业业务结构、发展方向的基础上，细分人员构成，区分情况，因地制宜，分类化解。树立发展目标，以推动企业的高质量发展催生更多的用工需求。新的用工需求在科学合理的招聘规划前提下，必然会对改善企业总体人员结构产生巨大的影响。树立素质提升目标，通过组织考试、业务竞赛和竞争性上岗让经营管理人才在知识技能上的差距凸显出来，感受压力进而产生动力，同时配套量身定做培训规划，让经营管理人才既有提升自我的动机和愿望，又有改进的机会和条件，以期达到人才队伍整体素质的提升。树立年轻化目标，破除论资排辈，打破隐性台阶，对各方面条件比较成熟的经营管理人才及时提拔使用，以更宽广的胸怀、更大胆的魄力，储备数量充足、质量优良的高素质优秀年轻经营管理人才。

3.2市场导向优化人才队伍配置

从期望理论出发，坚持市场化导向，完善符合市场经济规律和企业领导人员成长规律的管理机制，形成能上能下、能进能出、流动性强、符合现代企业制度要求的经营管理人才配置机制，提升工作吸引力和经营管理人才的工作欲望。选拔使用经营管理人才，坚持组织选拔与市场化选聘相结合，促使优秀人才脱颖而出，确保人岗相适、人职匹配。注重面向市场选聘企业发展所需特别是战略性新兴产业急需紧缺的经营管理人才。推行契约化管理经营管理人才，按照约定严格考核、实施聘任或解聘、兑现薪酬。推行末等调整和不胜任退出，对考核结果不能达到要求的予以调整，对不能胜任工作岗位的，按照规定及时予以解聘。通过强化绩效考核结果的运用，促进经营管理人才合理流动、优化配置，不断提高经营管理人才队伍活力。

3.3公平导向强化人才激励机制

应用公平理论的研究成果，不断完善经营管理人才综合考核评价制度，充分发挥绩效和薪酬两根“指挥棒”作用，引导经营管理人才不断提高价值创造能力。根据不同岗位责任和履职特点，分层分类确定考核评价内容，综合考评经营管理人才的能力素质、履职行为和履职结果。将考核结果与薪酬激励和培养使用挂钩。薪酬是激励的主要手段，经营管理人才往往通过薪酬的高低来体现自身价值。逐步建立市场化薪酬分配机制，以岗位职责为基础、绩效贡献为依据，合理确定不同岗位的薪酬水平，实现业绩升薪酬升、业绩降薪酬降。着力构建良性公平分配机制，合理拉开薪酬分配差距，注重向关键岗位、核心骨干人才、急需紧缺人才和作出突出贡献的人才倾斜，尊重人才价值创造，增强人才获得感。

3.4优化指标丰富人才评价标准

围绕企业发展战略实施的关键绩效指标，优化经营管理人才评价考核标准，保障人才评价的公平、公正、公开。逐级分解落实企业改革发展任务，以目标管理为重点、岗位职责为基础，丰富拓展经营管理人才评价标准外延。建立和完善人才评价档案，定期检查目标完成情况，动态评价经营管理人才的履职过程和工作成效，及时提出改进和能力发展计划，不断提高评价工作质量和水平。并将评价结果作为经营管理人才选拔任用、薪酬分配和职业发展的重要依据。

4结束语

总之，一个企业，特别是大型国有电力企业在企业管理方面的改革创新工作并非某一人之举，也并非一朝一夕之措。它需要全体员工的广泛参与，并贯穿于企业管理的整个过程，它与企业人才的引进、培养和提拔息息相关。只有让企业管理创新的理念深入到每一位员工心中，使创新成为一种企业文化，并重视创新型人才的培养，才能使企业越来越有活力。

参考文献

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[2]高建华,企业创新管理[M].北京高教音像出版社,2009.

[3]于景凤,王天宝.关于新形势下培养员工主人翁意识的思考[J].现代企业文化,2016(2).