基于数据共享的电网基建项目分步转资业务提升与优化

基于数据共享的电网基建项目分步转资业务提升与优化

许杰,闫敬德,周云,陈元楷,何晓博,王贺,肖岚清

国网甘肃省电力公司  国网甘肃省电力公司平凉供电公司

摘要：工程建设任务繁重，建设市场不断拓宽，土建分包、劳务分包等各类建设外包已成为电网工程建设新常态，原有供电企业电网工程项目管理已不适应现行的多主体、快节奏的工程建设现场管理需求，逐渐暴露出典型国有企业持续发展需要和落后项目管理水平之间的矛盾，供电企业的项目管理面临巨大的挑战。另一方面，各级政府部门积极简化优化电网建设审批手续，构建“绿色通道”，各类施工单位改革减负的呼声越来越多，精简重复的项目管理资料审批工作，重点执行现场管控已是大势所趋。

关键词：数据共享；电网基建；分步转资

引言

2021年5月，南方电网公司发布的《南方电网公司建设新型电力系统行动方案（2021—2030年）白皮书》表示，要全面建设安全、可靠、绿色、高效、智能的现代化电网。建设现代化电网是在传统电网的基础上进行改造，所用到的关键技术主要包括网络拓扑技术、电力通信技术、智能调度技术、分布式能源接入技术等。但是，我国的现代化电网建设进程仍处于初级发展阶段，大部分关键技术仍在试点应用阶段，能否在实际应用中广泛推广，仍需要科学、系统地论证。关键技术的综合评价就是结合实际试点情况，从多维度、全方位地评估该项技术的推广应用价值，以加快电网的建设进程。

1内涵

甘肃省电力公司以构建高水平电网建设资本精益管控模式为目标，以精益管控推进电力企业高质量发展为指导，不断改进管理方式方法，围绕“创新思路强健机构”理念，以分步转资、结决算为核心，做好“一把手工程”组织保障，构筑“组织、工程、流程、系统、评价”五大支撑体系，达到优化资源结构，提升工作效率的创新目标。最终实现“管理、经济、社会”的三大效益提升，切实提升基建项目规划精益化管控水平，全面开展基建项目以规划引领、问题为导向的精益管控工作。

图1电网建设资本精益管控模式图

单纯以传统的转资方案、结决算管理模式难以满足甘肃地区日益增长的基础建设项目需求，为此，甘肃省电力公司以地区基建项目从“能转资”到“转好资”为目标，坚持自主创新、积极创建分步转资管理新模式，以固化转资业务流程，强化过程管控。补齐配电网发展短板。同时，为了避免分块管理导致的职责空白，甘肃省电力公司采取链式管理模式，在理清企业内部各考评单元的基础上，建立考评单元之间相互关联、相互监督、相互激励的工程竣工决算项目的管理运行机制。

图2工程竣工决算项目管理链图

2电网工程项目管理简介

现阶段国网供电公司电网工程项目管理流程分为工程前期、工程建设与总结评价3个阶段。工程前期阶段主要内容包括初步设计前调研、初步设计及评审、施工图设计、施工及监理招标、施工许可、工程策划等工作。工程建设阶段主要内容包括工程开工、土建（基础施工）、安装（组塔及架线）、调试及阶段性管理和验收、工程投运等工作。总结评价阶段主要内容包括项目管理综合评价、工程结算、归档和达标投产、优质工程评选等工作。

3基于数据共享的电网基建项目分步转资业务提升与优化

3.1制定统一的单项固定资产标准、规范固定资产交付

单项固定资产认定标准和固定资产交付清单编制职责、程序是基建项目良好运行的前置条件，甘肃省电力公司从基建项目标准化方面切入，对固定资产交付清单的内容格式和单项固定资产标准的进行分析确立，通过固定资产交付清单的格式和内容,认定单项固定资产，提高单项决算转资效率。甘肃省电力公司构建省市县基建项目全面标准一体化，全面流程固定化,使固定资产认定与交付有统一的口径。由市级公司发布《国网甘肃省电力公司财务资产部关于进一步优化完善工程竣工决算管理的通知》，明确统一的交付、验收标准，确保下级单位能够知晓设备的实际情况，财务管理部门结合制度依托设备信息台账，建立起固定资产清单，按照单项固定资产认定标准进行重新整理，设备管理岗根据固定资产交付清单中价值信息再更新设备台账中价值信息，通过规范固定资产交付清单的编制,账实不符的差距逐步从源头得到控制。根据固定资产认定与交付清单，工程转资小组能充分掌握基建项目转资情况，并逐步落实项目工程分步转资工作的处理，确保其能够从定性分析到定量分析的转换，及时掌握决算转资过程所存在的风险隐患和基本情况，有效降低拖延转资、资产混乱事件的发生。

3.2打造全过程管控新模式，保障分步转资精准实施

根据精益管理理论，甘肃省电力公司在在精益思想的指导下，逐渐在公司内部树立精益文化的价值观，加强各部门协同工作，在基建项目中逐步开展各阶段精益管理活动，实现项目各阶段标准化和信息化，并不断完善，持续改进，逐步达成“实时高效，精益管控”的目标。与传统管理侧重于事后管理不同，精益管理注重事前、事中、事后整个流程的及时控制。精益管理从设计规划、概算编制、建设到完工等环节，做到全程管理，控制成本产生的整个环节，改变以往忽视事前控制的情况，从源头上解决成本超支等问题，有效地避免对后续生产环节的成本管理产生不利影响。为顺利完成甘肃地区基建项目分步转资、结决算工作任务，甘肃省电力公司坚持“科学性、合理性”的前提下对已完成的分步转资项目成效进行总结分析，以结算的效率作为同类项目结算效率依据，以持续改进作为管理重点，推动工程分部结算，强化节点管理的落实，将从“决算转资前的管控、监督、管理”三个方面进行把控，事前、事中、事后三个阶段不可分割，相互制约、相互促进。甘肃省电力公司基建项目面对目前工程管控现状，从项目源头开展精益管控将起到重要的引领作用。

图3基建工程全过程工程管控图

3.3分步工程预转资
甘肃省电力公司紧紧围绕建立新型电力系统要求，以“全面准确、主次分明”为中心，精益管控为支撑，结合基建项目决算转资原则及基建项目的组成与数量，基于分步和可操作性方法，划分出以“项目情况、资产规模、转资耗时”等数据为基础的分步转资流程。在单项工程竣工投运后，主要分为三个阶段：（1）利用ERP智能拆分功能，将服务类费用拆分至各单项工程底层WBS，以建筑工程、安装工程和其他费明细概算占比为拆分依据，将实际发生的工程成本拆分至各单项工程对应的底层WBS；（2）利用ERP自动成本暂估功能，触发单项工程暂估成本入账，通过ERP订单和经法系统合同强关联的方式，自动抓取订单合同金额和已入账金额，根据同类项目历史完成情况合理确定暂估比例植入系统，自动计算工程成本暂估金额，经业务部门确认后，自动生成成本暂估凭证；（3）通过智慧共享决算系统完成在建工程转增资产，实现分步预转资，财务部门通过WBS标志位固化的分摊规则将已入账成本自动分摊至相应的资产，并按暂估分摊后的资产价值完成资产赋值，生成预转资凭证，资产价值自动回传至PMS系统。

结束语

国网供电公司简化优化管理流程，精简了过程管理资料，减少了重复、冗余的报表，优化了工程基础管理，提高公司用工效益，促进项目管理提质增效，有效提升公司经济效益及企业核心竞争力。

参考文献

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