双碳背景下能源电力企业加强成本管理的思考

双碳背景下能源电力企业加强成本管理的思考

孙兵

广东省能源集团有限公司，广东广州，510630

摘要：电力是能源转型的中心环节、碳减排的关键领域，电力低碳转型对实现碳达峰、碳中和目标具有全局性意义。能源电力企业为响应国家政策，纷纷制定实现双碳目标的行动方案，积极推进能源电力低碳转型发展。能源电力企业将面临“调结构、保供应”压力，一方面新能源投资支出将大幅增加，另一方面传统电力要应对一次能源价格上涨等不利条件保障电力供应，企业的经营风险和财务风险将不断增大。本文从成本管理角度，探讨能源电力企业在实现双碳目标过程中如何通过加强成本管控，提升抗风险能力，助推实现能源结构转型升级，实现高质量发展。

关键词：双碳、能源电力、成本管理

0引言

习近平在第75届联合国大会上提出中国二氧化碳排放力争于2030年前达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和。为更好推进碳达峰碳中和工作，国家陆续出台了一系列政策文件，为我国碳达峰碳中和工作进行了系统谋划、总体部署，进一步明确了总体目标和阶段性任务，以及我国落实2030年碳达峰目标的重点任务和主要指标。“30·60”碳达峰碳中和目标的提出预示着我国将在未来推动高质量发展中促进经济社会发展全面绿色转型，也预示着能源行业将进入新的发展阶段，迎来新的机遇和挑战。

电力是能源转型的中心环节、碳减排的关键领域，电力低碳转型对实现碳达峰、碳中和目标具有全局性意义。能源电力企业为响应国家政策，纷纷制定实现双碳目标的行动方案，积极推进能源电力低碳转型发展。能源电力企业转型升级需加大对风电、光伏发电、抽水蓄能等清洁能源的投资布局，同时要发挥煤电托底保供作用，将面临“调结构、保供应”压力，一方面新能源投资支出将大幅增加，另一方面传统电力要应对一次能源价格上涨等不利条件保障电力供应，企业的经营风险和财务风险将不断增大。本文从成本管理角度，探讨能源电力企业在实现双碳目标过程中如何通过加强成本管控，提升抗风险能力，助推实现能源结构转型升级，实现高质量发展。

1能源电力行业发展环境分析

我国的一次能源资源具有“富煤、贫油、少气”的特点，同时我国又是世界第一的能源消费大国，能源发展在满足经济增长需求之外，面临着能源保安全、促清洁等压力和挑战。我国能源发展将继续呈现速度变化、结构优化和动力转换的趋势，进入从总量扩张向提质增效转变的新阶段。能源领域发展的主要矛盾也已经发生显著变化，从努力满足需求、解决“有没有”，转变为满足人民美好生活需要、解决“好不好”“绿不绿”。

“十四五”期间是全面落实高质量发展要求，深入推进能源供给和消费革命的关键时期。电力是能源行业的中心，电力工业能否实现高质量发展事关能源革命，事关国家总体安全，事关经济社会发展全局。在当前我国油、气对外依存度居高不下的背景下，依托安全可靠电力系统，在供应侧继续加大清洁发电能源开发力度，在消费侧持续提升电气化水平，是符合我国实际的能源安全保障重要途径。新冠肺炎疫情对我国经济造成了较为明显的短期冲击，国内需求和生产均大幅下降，但一定程度上也加速了新经济对传统经济的替代。长期来看，新冠肺炎疫情不会改变我国经济长期向好的基本面，中长期用电量刚性增长趋势不会因疫情短期冲击而发生实质性改变。据中国电力联合会的预测，十四五末2025年全社会用电量达9.8万亿千瓦时，年均增速5.5%；随着产业结构进一步调整，预计2025年二产用电量占比将下降至约63.5%，三产和居民生活用电合计占比将提升至35%左右。

随着建设“以新能源为主体的新型电力系统”战略的提出，“十四五”期间，全国电力供给结构将进一步向清洁低碳化转变。预计到2025年，全国发电装机总规模30亿千瓦，其中煤电13亿千瓦，气电1.5亿千瓦，非化石能源装机达到15.4亿千瓦左右，非化石能源装机占比达到52%左右。预计到2030年，全国发电装机总规模38.3亿千瓦，其中煤电12亿千瓦，气电2.2亿千瓦，非化石能源装机达到24.1亿千瓦左右，非化石能源装机占比达到57%左右。

双碳背景下，能源电力企业面临战略调整、转型升级等挑战，但任何战略转型都是一个动态的进程，不可能一蹴而就。在重要发展机遇期，企业必须在发展总体战略的统领下，及时调整成本管理战略，综合考虑企业自身管理基础、核心资源要素等情况，剖析成本管理存在的不足，积极开展加强成本管理工作，助力企业顺利实现战略转型。

2能源电力企业加强成本管理的重要意义

2.1 加强成本管理是适应新形势要求、增强持续竞争优势，实现能源电力企业高质量发展的有力抓手

深入挖潜、降本节支，是企业提升市场竞争力的永恒主题。能源电力企业需积极适应新时代和新形势要求，立足新发展阶段，贯彻新发展理念，不断转变成本管理理念和管理方式，践行成本领先，坚持向成本管控要质量、要效益，努力实现自身结构的再优化、经营质量的再提升，增强能源电力企业的持续竞争优势，夯实增长潜力，实现可持续、高质量发展。

2.2 加强成本管理是增强企业抗风险能力、有效应对外部环境冲击，提升能源电力企业持续保供能力的有效手段

当前能源电力行业正面临煤价高位运行、天然气价格大幅上涨、电力市场交易规模大幅增长、交易方式更加多元、市场竞争加剧等外部环境冲击，对能源电力企业当前以火电装机为主的电源结构格局带来巨大挑战。能源电力企业经营利润大幅下降，经营现金流持续流出，资产负债率攀升，经营风险和财务风险显著增加。能源电力企业需识变求变应变，进一步加强成本精细管理，突出成本控制关键环节和重点领域，积极稳妥推进降本增效，全力稳住能源电力企业经营基本盘，持续为能源电力安全稳定供应提供有力支撑，更好为经济社会发展作出贡献。

2.3 加强成本管理是促进企业新旧动能转换、能源结构转型升级，实现长期发展战略的重要基础

十四五期间是能源电力企业实现能源转型发展的重要机遇期和新旧动能转换关键期，开展加强成本管理，坚持成本控制与战略适应、与业务融合、与效益权衡，推动常规能源和新能源协同发展。一方面以精细化成本管控理念，努力提升存量资产的盈利能力，提升自身造血能力，为新能源大发展提供资金源动力，减轻外部融资压力；另一方面以全生命周期成本管控理念，努力控制新能源项目投资成本，有效应对新能源项目平价上网、投资收益率下降的风险挑战，推动能源电力企业不断做强做优做大。

3能源电力企业加强成本管理的内容

能源电力企业加强成本管理，应当致力于建立适合能源电力企业经营发展、全员参与、覆盖企业管理全过程的全面成本管理体系，形成企业降本增效的文化氛围，“成本管控、人人有责”的管理理念深入人心。以企业总成本为管控重点，通过调整结构、改进技术、优化生产等措施，形成完整科学的成本控制机制，逐步打造高质量发展新引擎。能源电力企业应结合行业特点，企业要认真梳理分析研究当前成本管控要点、痛点和难点，优化顶层设计和统筹规划，精准发力，大胆创新实践，弥补短板和不足。建议从以下方面加强成本管理工作。

3.1 转变成本管理理念，把“过紧日子”作为一种习惯和常态，提升成本管控能力

通过组织培训、方案宣贯等手段，全力引导全企业上下积极转变成本管理理念，深化对成本管理的思想认识，立足于企业发展战略目标，树立全生命周期成本管理理念，从项目投资、生产运营、供应销售、资金管理等各方面，通过寻求管理模式的创新、管理能力与效率的提升、组织与技术的变革等手段获取成本竞争优势，不单纯追求某一环节的成本开支的下降，不追求盲目压降正常合理费用开支的短视行为，应从企业整体利益出发，合理追求成本效益最大化，增强具有长期发展观的成本意识。

3.2 对准行业标杆，加强精益化管理，降低生产运营成本

积极与国内先进标杆电厂对标，改革运行方式，降低厂用电率，加强节能降耗力度，促进机组经济性的提高。按照国家、省煤电机组升级改造要求，制定能源电力企业“煤电三改联动”方案，加快推进燃煤发电机组的节能降碳工作，不断降低机组煤耗水平。加强存货管理，结合业务计划加强存货预算管理，强化事前管控，加强采购管理和控制，提高采购计划性；探索备品备件的供应商参与的联合储备、能源电力企业内虚拟联合储备、联合储备、企业间联合储备模式，以降低库存占用；加强仓储管理，加强定期盘点，建立库龄分析机制，降低和避免新增存货占用和积压；积极消化积压存货，通过调配、利用、处置等方式盘活存量存货。

3.3 强化燃料价格监控，优化燃料采购策略，开展套期保值业务

跟踪国际、国内燃料市场价格指数，及时把握市场信息，建立月度、周定期沟通协调机制，强化对能源电力企业燃料供应的价格监控。继续坚持优化煤炭、天然气资源的多元采购策略，维护与相关贸易伙伴的战略合作关系，优先保障长协煤的供应稳定性；坚持国内及国际资源相结合、长协及现货采购相互补充，形成不同价格定价机制。研究开展套期保值业务，建立适应开展煤炭等套期保值业务的决策体系、管理体系、操作体系，用好对冲现货价格波动风险的衍生品工具，进一步提升能源电力企业在控风险、稳预期方面的能力。

3.4 以构建持续稳健债务结构为目标，创新融资方式与优化债务结构，合理降低融资成本

立足新能源大发展和能源电力企业发展实际，通过持续加强对国内外金融市场分析，统筹推进能源电力企业整体融资工作、加强融资管控、合理规划年度融资计划，形成融资需求与融资工作的充分、精准匹配。根据市场情况，做好并购贷款、权益出资型票据、保理业务、补贴确权贷款以及资产证券化等创新融资产品的研究储备；把握好政策机遇窗口期，有效对接各类政策性和国际金融组织资金，进一步拓宽低成本融资渠道。优化股权和债权的融资比例，积极推动合适的企业上市，稳妥实施混合所有制改革，合理确定、适度扩大股权融资规模和比例。根据监管政策、资本市场行情、外部环境等，有序推进能源电力企业资产证券化，稳步探索实施股权融资。结合实际，充分考虑市场竞争类企业的行业特点、股权结构、发展阶段、区域市场等实际情况，通过股权转让、增资扩股、市场化兼并重组等方式引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者。

3.5 强化预算刚性约束，优化管理手段，严控日常费用开支

围绕提质增效、对标先进、成本管控和风险防范的原则，创新预算管控手段，提高预算目标审核的科学性，发挥预算的引导和管控作用，提升预算管理“硬约束”，优化项目、严控标准、严格审批，各类费用支出阳光透明、不得“包干”使用，坚持无预算不支出。将成本费用定额管理作为日常费用管控的重要抓手，以历史数据及内部对标为依托，对同质性企业按照规模、区域、机组容量设定不同的定额标准，搭建具有约束力及长期性的成本费用定额管理体系，减少非必要开支。进一步完善相关费用支出制度和标准，严控差旅费、会议费、业务招待费用等支出。

3.6 以全生命周期成本管理为导向，加强产业协同与投资项目审查，合理压降投资成本

大力发展能源资源保障业务，坚持“一体化运营一盘棋”，加强煤电协同、气电协同、产运协同、运销协同，拓展电源主业上下游产业链投资，充分发挥产业链协同优化成本作用。加强项目投资的可研审查，合理设计项目技术路线、设备选型等内容，合理压降投资成本；结合国家招投标法律法规的变化情况，适时修订招标管理办法；建立规范的招标流程，优化项目招标管理，加强招投标领域规范运作、监督管理。加强对投资项目成本的绩效评价和激励考核机制，引导项目公司加强投资成本管理，提高精益化项目管理水平。加强并优化工程结算审计，利用中介机构专业优势，争取项目业主方的利益最大化。积极寻找项目补贴政策、财政补助资金等政策支持，减少项目建设总成本。

3.7 加快低效无效资产盘活或处置变现，减少资金占用，提高资产使用效益

盘活开发利用闲置房产、土地资源。全面摸查各层级单位房产、土地情况，建立能源电力企业存量土地跟踪台账，按照国家相关政策积极推进盘活工作。按照“科学分类，准确定位，一地一策”思路制定土地开发方案，多措并举推动土地开发方案有效实施。加强与地方政府沟通协调力度，寻求相关土地政策支持，充分利用市场机制创新土地自主开发或合作开发模式，实现土地盘活利用和保值增值。

3.8 建立集中采购方式，降低生产经营物资、生产运维服务等采购成本

结合能源电力企业管理实际，创新集采方式，以采购需求为基本，采购计划为依据，采购过程为重点，以合同执行为闭环，提高集中采购工作的效率和效益。探索开展备品备件集中采购、同类生产服务的集中招标。全面梳理分析各类型机组的备品备件的历史采购明细，制定备品备件的集中采购目录，分门别类制定相关设备和材料的集中采购限额，在降低采购成本的同时满足电厂个性化需求，兼顾安全生产和成本效益。

3.9 推进信息系统间数据互联互通，高效传递和处理成本数据信息，降低信息化建设和运维成本

以统筹规划、集中部署；统一模板、敏捷复制与通用性和个性开发有机结合的方式建设数字新能源管理平台，降低新能源信息化建设和运维成本；通过数据中台建设提升业务数据互联及共享。推进财务共享服务中心，助力企业运营成本降低和效率提升。积极拓展先进信息技术在财务管理中的应用，打造具有能源电力企业特色的财务共享中心，科学配置财务资源，高效协同财务运作，发挥数据资产价值功效。

4能源电力企业加强成本管理的保障措施

4.1 营造全员参与的成本管控文化

把成本管理工作作为企业“一把手”工程来抓，建立以公司主要领导为中心的成本管理工作机构，各业务分管领导担任成员，明确组织职责分工优化完善成本制度体系，通过制度建设促进企业成本管理水平提升，树牢“过紧日子”思想，使“成本管控、人人有责”的管理理念深入人心；通过企业内刊、网络专栏、微信公众号等途径广泛宣传，营造成本节约的企业文化和范围；开展成本管控知识竞赛，进一步深化全员的思想认识，提高成本管控的能力。组织开展成本管控劳动技能比赛，发掘成本管控的典型先进案例，推广实施优秀的成本管控措施。形成你追我赶，相互学习的良好工作氛围。

4.2 强化过程管理和定期报告

要建立定期跟踪和磋商机制，对成本控制工作进度、成效等开展全方位管控，防止制度与执行“两张皮”等问题；同步构建常态化的督查督办机制，推动各项机制在各级组织机构落实落地，动态跟踪总体目标和各任务节点的进展情况，及时纠偏。

4.3 用好考核激励机制

将成本管理工作纳入考核评价体系与管理层契约化考核指标体系，分类、分阶段、分层级进行差异化考核，实施动态评估评价，强化考核激励约束，形成成本管控工作闭环；突出正向激励，对先进单位和最佳实践进行表彰，在考核评价中兑现加分奖励，充分调动各层级工作积极性，保障成本管控行动取得实效。

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