大型制造企业厂房改造工程项目管理

大型制造企业厂房改造工程项目管理

袁喜南

（富联裕展科技（深圳）有限公司）

摘要：厂房改造工程是制造型企业“新产品”达产、达标之前提，其过程管理的好坏，直接影响到项目的经济效益。文章重点介绍建设单位在项目管理时的管理要点、易出现的问题及合理化的解决对策，为工程建设提供参考。

关键词： 厂房改造工程 项目管理 重点 问题 对策

1. 引言

随着生活水平的不断提高，人们对各种电子产品消费需求逐年攀升，各大型电子产品制造企业面临“产品品类多，迭代速度快”的现实问题，若出现交货延误，其业界地位随时面临被替代风险。面对严峻形势，制造企业拥有一个完整的内部保障班子，将是决胜的关键，其中厂房改造工程为新产品量产的首项大任。

2. 项目管理的重点
   1. 流程及表单的管理

合理的流程及完善的表单是一个严谨管理系统的重要组成部分，对于一家大型企业必不可少。以某世界500强企业剖析，厂房改造流程依次为：合理化评估、需求委托、施工图设计、预算、发包、施工、结算、结报等八大节点，与之对应的主要表单为《改造专项报告书》、《需求申请单》、《预算单》、《决标票选表》、《中标通知书》、《合同》、《变更签证单》、《竣工验收单》、《结算单》、《估验计价单》、《保固检查单》等。

流程及表单制定后，严格遵照执行是本项管理的重点，对于大型企业，违背流程后，将会造成整个系统的混乱，随之进度、品质、成本、安全、贪腐等重大异常会接踵而来，后果十分严重。所以“流程及表单”可以定义在规则或法的层面，适合由经营层、管理层共同参与制定。

2.2各节点进度计划及计划达成管理

全流程管理过程中，大日程节点计划的制定，具有战略性的意义。

2.2.1在计划制定过程中，对于紧急项目 ，通常以“目标为导向”进行进度计划倒排，对各项大的流程节点合理搭接，以达缩短关键路线长度。缩短关键路线的策略以“压缩表单类审批时间为主，压缩实际工程作业时间为辅”。而对常规型项目，适合依照部门的人力资源状况，将改造工程分级分类，依“轻重缓急”进行合理排序，而后采用进度计划正排模式，排定各项计划，同时将进度计划与需求方达成共识。

2.2.2进度计划制定后，过程作业需依照进度计划严格执行，每个节点写出责任单位、责任人，定期进行盘点。若出现异常，及时纠偏，力争在本流程段内合理调整，确保下段流程最迟开始时间不被延误，若已出现较大滞后，在本流程段内无法赶回时，则对后段流程进行合理调整，以确保整体目标达成。调整后的进度计划及时与各责任人确认落实。而后依新进度计划合理纠偏。

2.3过程质量管理

2.3.1设计质量控制

设计文件的质量，将对改造工程投资费用造成一定的影响，此阶段控制应以“功能性审查为主，方案成本审核为辅”。方案图审查时，建议由需求方的生产技术主管、设备主管、制程主管共同确认。成本审核宜根据历年来改造规律，合理设置冗余系数，对于可预见使用周期短的项目，在保障安全的前提下，其材料可适当降低规格，以适用即可。

2.3.2造价质量控制

造价质量控制，重点在于预算编制（拦标价），对于常用的大宗材料，以市场公允价格编制，对于费用占比较高的非常用材料，宜进行多家询价后确定，一份合理的预算，可有效的控制项目的总体投资，同时也可以辨识投标厂商的优劣。

2.3.4招标质量控制

招标的质量从某种意义上决定了工程整体的品质定位，一家优秀的厂商往往靠过硬的技术和完善的管理取胜。对于采取低于成本价中标或不正常手段取得项目的中标厂商，往往后患无穷。对于存在劣迹厂商，采取一票否决制。汰劣引优，应作为长期机制，定期评比，汰换的同时新引进业内优秀厂商，培养几家长期合作伙伴。

2.3.5施工质量控制

施工过程中为做好质量控制，除监理及施工单位外，加设一个独立的品管岗位，对到货材料、设备进行复验、施工工艺进行稽核，并制定一套完整的处罚机制。杜绝了假冒伪劣材料，有效的保障了工程品质。

定期对用量较大的、关键性的材料/设备组织厂验，对于评鉴合格之品牌，纳入参选品牌或长期协议供货商。

2.4安全管理

2.4.1产品安全管理

对于“新产品”开发及生产车间的改造工程，资讯保密极为重要。对于可接触到特殊设备、新产品生产工艺等施工场所，建立保密施工区，进入施工区要进行无铁化管控，带有录音、拍照、录像等功能的电子产品不能进入，人员出入做好登记，产品安全需人人共同参与。

2.4.2过程文件安全管理

对于新产品开发车间，施工图纸也将列为重点管控文件，故所有施工人员需签定保密协议，图纸中特殊设备使用代号标识。文件的下发及管理做好管制，不得随意复印。

2.4.3施工安全管理

工程施工单位是否盈利，安全管理至关重要，人员安全、设备安全、环境安全，一样都不能忽视。从班前安全教育到施工过程中的监督与稽核、事后的安全评比必须严格执行。安全无小事，安全永远第一，若出现安全事故，对各方均造成重大损失。

2.5成本管理

2.5.1过程变更签证

工程发包后，变更签证，将是成本管理的一个干扰因素，每一份签证的审核，对成本管理起着重要作用。审核原则应“以功能性必须为原则”，对于修饰性、观感性及性价比较低的改善类一律严格管控，同时变更签证采用审核权限管控，以金额大小及签证金额与原案金额比例作为重要指标，超过一定范围，升级签核。

2.5.2材料/设备利旧

改造过程中，可利旧材料及设备应有预见性，采用“保护性拆除”，合理利旧使用。对于设计人员，宜制定材料/设备利旧的KPI考评指标，制定奖惩机制，提升利旧的积极性，从源头进行成本管控。

3. 通常易出现的问题

3.1复杂案件发包流标

通常对于复杂案件、小型案件、间断性施工之案件，流标概率较普通案件偏高，甚至存在某些复杂案件，厂商中标后，在进场前提出弃标的情况，也存在提前介入案件，依标准预算议价时，多次流标。

3.2边生产边施工车间界面协调难

为合理利用厂房及生产人力，往往存在旧产品生产与新产品生产线改造同时进行的情况。作为制造企业，会以生产为重，“施工配合生产”将是主基调。此时厂商若管理不善，将出现较大数量的窝工情况，造成人力资源浪费。

3.3同时段工程需求批量提出时易出现延误

往往新产品量产前，是工程需求集中提出的时段，管理不慎，常发生交付时间与需求不匹配。此时应以大局为重，对于生产设备调试时间长，工序靠前的改造工程优先考量，对于设备调机时间短、工序靠后的改造工程可靠后排列，施工时采用多厂商并行施工模式。

4. 问题解决对策

4.1小型案件采用“菜单式”年度协议；

对小型零星工程改造，可以采用“菜单式”年度协议 ，即对于小型工程中常见的项目清单进行统一招标，可由2家厂商同时中标，当出现类似工程时，依中标商负荷直接其中一家厂商依年度协议施工，省去发包流程，且避免流标发生。

4.2 边生产边施工项目，寻找配合度优良之施工厂商；

对于边生产边施工之项目，尽量选择管理能力较强，人员机动性较好的施工单位承揽，一来工程进度有保障，二来减少不必要的人力降效费用，利于长期伙伴关系的培养。

4.3 多项目同时需求时，在瓶颈环节适当寻找第三方合作机构协助；

通常施工图设计，是全流程段的瓶颈，在多项改造工程同时发生时，可委托第三方设计院快速介入，分摊一部分设计任务，以确保多案并行推进。

5. 结束语

大型制造型企业厂房改造过程涉及方方面面，做好工程项目管理，是企业快速占据市场，赢得客户的必要条件。一个好的项目管理班子，可以实现“成本、安全、进度”的最佳组合。

6. 参考文献

《建设工程项目管理》 土建类学科专业“十三五”规划教材 主编：银花    2019.08

《工程项目管理》        “十二五“普通高等教育本科国家规划教材 主编：丁士昭   2014.06