枣庄公交集团以深化三项制度改革为牵引实现传统国企提质增效,凤凰涅槃的美丽蜕变

枣庄公交集团以深化三项制度改革为牵引实现传统国企提质增效,凤凰涅槃的美丽蜕变

王贺龙

枣庄公交集团 山东 枣庄 277000

“三项制度”改革是国企市场化改革的“牛鼻子”。枣庄公交集团是拥有50多年历史，承担着社会公益性职能的老国有企业，特别是国企改革三年行动实施以来，枣庄公交集团锚定“工业强市、产业兴市”战略，坚持“快就是大局”，发挥思想政治工作的优良传统和政治优势，以全面深化三项制度改革为牵引，推行与市场化经营机制相匹配的选人用人机制、用工分配体系改革，实行以岗定薪、岗变薪变、优绩优酬，有效激发了企业发展的内生动力，企业发展呈现提质增效、凤凰涅槃的新气象。通过全面深化三项制度改革，累计补充培养各类人才100余人，本科以上学历及中层年轻干部占分别提升30%、25%，员工面貌焕然一新。集团先后荣获山东省富民兴鲁劳动奖状、山东省厂务公开民主管理先进单位、山东省首批德耀齐鲁道德示范基地、“厚德鲁商、诚信公交”竞赛活动先进企业、“5.20”全国公交驾驶员关爱荣誉单位、枣庄市先进基层党组织等荣誉称号。BRT线路成功当选“中国道路运输领袖品牌”，目前正在申报“中国土木工程詹天佑奖”。

蜕变一：打造干部能上能下的新常态，强化“不拘一格选人用人”，让干部上得硬气、下得服气

三项制度改革是一项深层次的改革，也是一项综合性的配套改革，涉及到每名干部职工的切身利益，干部职工关心的程度超过以往的改革。公交集团层层加强宣贯，在班子、中层干部、线路班组长及一线员工中逐级宣讲，让每位员工充分认识三项制度改革的重要性和紧迫性，统一思想，凝聚共识。利用内网、微信、展板等形式，加强形势分析和思想引导，促进全员观念大转变，纠正“国企身份、岗位固化不变、干多干少一个样”陈旧错误观念，引导全员牢固树立契约化、市场化、岗位是竞争来的、多劳多得等正确观念，增强对改革的思想认同、政治认同、情感认同，为三项制度改革铺路奠基。

一是在顶层设计上树牢“风向标”，让人才在党管机制下脱颖而出。充分发挥集团党委在人事工作中“把方向、管大局、促落实”的关键作用，制定党委会研究事项“三张清单”，明确“干部人才队伍建设”为党委会研究决定事项。聚焦“专业技术人员-企业专业管理人员-高层次领军人才”等人力资源需求，健全党管人才领导体制和工作格局。深化组织提拔、公开招（竞）聘和市场化选聘“三位一体”人才选用模式，树立“谁能干让谁干、谁能挣钱让谁干，企业不养闲人、单位不养懒人”的用人理念，引入竞争机制，一批有能力、有魄力、有坚定执行力的干部成为集团发展的中坚力量。二是在机构设置上实施“大手术”，让企业“瘦身健体”。为实现“小机关、大服务”的目标，按照集团化管控、专业化管理、集约化运营的要求，认真梳理运营分公司和职能部室管理职能，严格控制内设机构数量，对职能相近或相似、重叠交叉较多的予以归并，精简机构设置，压缩管理层级，集团机关部门由27个精简到8个，人员编制由192人压减到39人；下属分（子）公司后勤管理人员编制由320人压减到210人。改变了原有机构数量多、业务不集中、人员分散的状况，有效激发了管理干部干事创新的积极性，释放了人力资源优势。三是在干部任用上打破“铁交椅”，让“有为者有位、无为者让位”。坚持能力决定位置，不看身份看本领，不看资历看能力。按照因事设岗、因岗择人的原则，在公交集团管理人员中推行了全员竞岗，公开选聘“能人高手”。在竞聘过程中，严格按照自主报名、资格审查、笔试、面试等程序扎实推进，在面试环节，邀请外部专家担任评委，竞聘公平性得到最大程度的保障，让人才选拔更加科学精准。集团中层正职由26人缩减至10人，中层副职由63人缩减至20人，其中，4名中层副职竞聘为正职，3名中层正职竞聘为副职，6名普通工作人员竞聘为中层副职，59名中层正副职未竞聘成功，降为普通工作人员。通过竞争上岗，集团中层干部平均年龄下降5岁，年轻干部占比提升18%。四是在平台搭建上开辟“新赛道”，让退下来的干部有出路、有奔头。结合公司业务拓展实际，通过双向选择、人岗匹配的方式，引导退下来的干部重新选择工作岗位。目前，公交集团后勤管理岗位人员比改革前下降了60%以上，精减下来的人员通过开辟新业务予以消化，没有产生新的待岗。公交集团在全面推行用人制度中，实行岗位动态考核制，对于经考核评价不能胜任工作的，调整岗位、降职降薪，真正形成了能者上、平者让、庸者下的良好氛围。

蜕变二：构建员工能进能出的新格局，强化“英雄不问出处”，营造“企业不养闲人、单位不养懒人”的硬环境

改革之前，公交集团内部存在临时工、正式工等多种不同身份的员工，其中，正式员工中又分干部身份、工人身份，工资和福利待遇是有一定差异，等级意识导致企业对这些不同身份员工的管理难度增大，成为了推进“三项制度”改革的一道绕不过去的关口。为激活“一池春水”，就要让员工们有危机感，加强劳动用工契约化管理，使员工能进能出。

一是聚焦“进得优”，用市场化机制选专业的人干专业的事。坚持五湖四海广纳贤才，招聘专业型高层次人才10余人，引进硕士3人。突破区位劣势，立足专业适用原则，招引了政府机关、大型国企、知名民企、银行等4位专业人才加盟，让专业的人干专业的事。遵循“市场化聘用、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，选聘职业经理人2名，到经营困难公司任职，经营盘活存量资源,止住了出血点。二是聚焦“出得去”，用制度畅通、规范员工退出渠道。在改革中，公交集团规范劳动合同制度，对原有职工和社会化招聘的员工执行同样的劳动用工管理，享受同样的薪酬福利，统一“企业员工”身份。同时，打破传统的“干部”和“工人”之间的界限，变身份管理为岗位管理。制定了《新录用员工试用期管理办法》、《劳动合同管理办法》，明确新员工试用期间不符合录用条件和不能胜任工作、到龄退休、辞职等员工退出的多个渠道，对违法违规、违反企业规章制度等符合解聘条件的员工，依法解除劳动合同。2021年以来，公交集团新签合同15人，续签合同156人，解除、终止劳动关系71人。同时，集团还实行干部男57周岁、女52周岁转任非领导岗位制度。三是聚焦“干得好”，引导员工立足岗位争先创优。在集团开展的“共产党员示范车”活动中，广大党员驾驶员以实际行动履行共产党员承诺，让党旗在公交运营一线高高飘扬；实施了驾驶员星级管理，实行驾驶员末尾淘汰制，从制度上保证了一线驾驶员“服务上有新面貌、安全上有新变化、管理上有新进展、素质上有新提升”，市民群众对城市公交的满意度大幅提升，集团在全市民主评议政风行风活动中连年被评为“群众满意单位”。

蜕变三：健全收入能增能减的新机制，强化“干好干坏不一样”，彻底打破传统“大锅饭”

改变传统“大锅饭”薪酬分配机制，建立与绩效和贡献相挂钩、短期激励与长期激励相结合的薪酬激励机制，薪酬根据绩效动态调整、动态考核，确保干部员工时刻保持干事创业热情。一是突出薪酬体系的科学化。2021年以来，集团不断丰富薪酬制度的“政策包”和“工具箱”，聚焦薪酬分配机制、企业负责人薪酬核定机制、中长期激励机制，强化改革的穿透力。聘请北大纵横管理咨询公司制定完成了《员工薪酬管理办法》《绩效考核管理办法》，由集团主要负责人牵头成立薪酬绩效工作领导小组，构建薪酬分配原则、分配模式、薪酬结构、薪酬水平“四统一”的薪酬体系。实现薪酬向关键岗位、紧缺急需岗位和生产一线岗位倾斜。二是突出薪酬考核的差异化。针对不同类型的分（子）公司，划分为公益类企业和商业类企业，公益类企业在注重成本意识的基础上主要考核社会综合效益；商业类企业主要考核经营业绩、资产收益。员工薪酬由固定薪酬和浮动薪酬组成，浮动薪酬包含绩效薪酬与创收薪酬，许多员工每月浮动工资达到固定工资的一倍，真正体现了职工薪酬水平与劳动效率相匹配，收入与效益、个人能力、贡献相挂钩，极大激发了职工工作积极性。设立专项资金，对在节油节材、安全驾驶、优质服务、创新管理等方面作出突出贡献的员工进行重奖，最高奖金达到1万元。三是突出薪酬结果的落地化。全面落实经理层成员任期制和契约化管理，对经理层成员实行刚性兑现和退出。通过签订岗位聘任协议、经营业绩责任书，明确任期期限、到期重聘、未能续期的自然解聘，打破“铁交椅”，明确并细化经理层岗位职责和分工，让每位经理层成员清楚自己“要干什么”、“干好干坏有什么后果”，强化了“要薪酬就得有业绩”理念。将营业收入、利润总额、应收账款回收等事关企业改革发展的硬指标，与企业的工资总额、干部的薪酬直接挂钩，目标清晰明确，实现看得见任务、算得清收入。针对盈利单位，新增“利润贡献奖励”，实行阶梯递进式奖励，将利润贡献与经理层薪酬直接挂钩。针对减亏单位，新增“减亏奖励”，提升亏损单位经营团队能动力，真正体现“业绩是干出来的，薪酬也是干出来的”价值导向。

公交集团充分发挥思想政治工作在“三项制度”改革中的导向作用，确保改革朝着正确方向推进，有效破除了劳动用工“铁饭碗”、人事管理“行政化”、薪酬分配“大锅饭”的落后观念，释放的是员工队伍活力，为企业注入的是无限生机，给员工幸福生活带来的是可靠保障。

（作者单位：王贺龙，枣庄交运投资集团党委书记、枣庄公交集团党委书记）

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