EPC工程总承包合同管理风险及应对措施研究

EPC工程总承包合同管理风险及应对措施研究

王文昌

身份证号码：620302198912200410

摘要：EPC模式逐渐成为国际项目承包市场中的主要模式之一，近年来已在我国广泛应用。作为项目管理的核心，合同管理运行于整个项目管理周期。而EPC总承包项目在实施过程中，由于承包模式的特点容易导致承包单位在项目进行中遇到一定的困难。基于此，本文概述了EPC总承包模式的概念、特征，分析了EPC总承包模式下合同管理的现存问题，最后提出了相应的优化措施，以期为相关建筑企业提供参考。

关键词：EPC模式；合同管理；应对措施

中图分类号：TU72  文献标识码：A

引言

传统的工程承包管理模式将设计、施工分离，存在项目参建单位多、沟通环节多、协调难度大、管理错综复杂等问题，而工程总承包模式下承包人将设计、施工、采购进行有机结合，达到减少沟通协调环节，使项目能够在更短的时间里达到更优的效果。总承包合同管理是建设项目管理的重要组成部分，而总承包项目现场的合同管理更为重要，如何通过现场有效的合同管理措施，保障合同条款的落实，提升建设项目的整体效益，达到提高总承包项目管理水平，提升企业的综合竞争力，值得项目承包方管理人员深入探索。

1 EPC项目特点

在EPC总承包模式下，消费者不应该过度控制承包责任人，而是需要给予承包人一定的自由空间，这样能够保证工程能够更有效地开展。如果发包人在每一个细小的环节都进行审核，或者去检查每一个工序，这样不但没有起到相应的监督效果，反而会有反作用。发包人一定要对建筑的各个细节的进度及时了解，做好监督，这样才能使建筑工程的质量达到合同的要求。建设的结果满足消费者的需求，这才是发包人需要去监督管理的内容。一般情况，发包人会对于EPC总承包项目通过两种方式去管理，一是在过程当中进行控制，二是在建筑结束之后进行监督。所谓在过程中监督，对于建筑管理的意义其实是指发包人聘请工程师，在各个环节监督总包商。发包人可以通过监理工程师在各个环节的监督和管理，有效介入对该项目的施工过程管理。我国大部分工程企业在生产设备和设计过程中都普遍采用过程控制的管理方法。所谓事后监督模式，是指发包人在施工过程中不介入管理，但是在竣工结束后会去验收，通过严格的竣工验收标准对整个项目和实施过程进行事后监督。一般对于施工和选材的各个环节都需要应用这种监管模式。

2 EPC项目合同管理风险

2.1 报价风险

随着市场竞争越来越激烈的，投标人为了增加赢得竞标的概率，往往会向优惠的方向发展尽可能提供低价。但是，一些使用高质量材料和先进技术的投标人可以提供略高的价格，不可避免地错过了失去中标的机会。为了尽可能地节省成本，一些企业将使用系统指导价格计算项目所涉及的价格。然而，这种方式会出现许多不确定性因素，例如市场价格，天气和环境等因素波动。都会导致对价格产生很大的影响，由于报价无法及时更新，因此这样的方式也存有较大的隐患。

2.2 管理制度不够完善

企业的相关工作人员要想达到最终目标，一定要在部门间进行充分的沟通合作，一定要按照合同规定去严格执行，只有完成一个一个的小目标才能完成最后的整体目标。但是部分企业在实际的建筑过程中，并没有对合同中的建筑成本、建筑质量做出详细分析，这就使施工人员在进行实际施工操作时，由于制度标准的数量不足或监督不全面造成和合同不统一的现象。

2.3 索赔意识风险

在EPC模式和一般承包模式中，由于缺乏对索赔知识的明确了解，项目承包商不会使用索赔手段来保护自己的利益。大部分原因是因为缺乏对项目的索赔工作的关注，致使目前从事索赔的学者极少，同时还缺少从事索赔管理的理论研究。与发达国家相比，中国的索赔研究过于落后，缺少索赔经验和案例数据分析。因此，承包商需要认识到索赔是合法的，是一个项目承包商，以维持自己的利益，需要采用法律手段。它是包含在合同中的正常业务。

3 EPC项目合同管理有效措施

3.1 建立风险管理体系

风险管理系统的制定必须遵守国家法律法规和地方相关标准，有关部门应采取积极的预防措施，对合同中可能发生的风险进行调查和评估、分析，并根据其自身的特征采取有针对式的策略方针。提高员工的责任感和主体意识，科学规避项目遗漏。合同文件应定期审查，以确保管理系统的正常运作。在项目建设时，应在需要索赔之处进行主动索赔，如果需要索赔，应及时给出索赔通知，以免失去索赔的机会。在与工程师协调并由其判断，建立内部索赔奖励制度，可以在很大程度地调动人员的积极性和责任感，以达到主动、有效索赔的目的。

3.2 变更管理

首先项目部要分析变更原因，划清责任；其次就变更事件提出实施方案及实施变更对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康和环境保护等方面的影响程度，并作出定量测算。1.价格调整。只有在工程施工组织和进度计划发生实质性变动和影响其原定的价格时，才予调整该项目单价。2.工期调整。变更工作影响工期的，项目部应提出调整工期的具体细节。必要时，项目部可按监理要求提交提前或延长工期的施工进度计划及相应施工措施等详细资料。3.变更申请。主要包括变更的原因及依据；变更的内容及范围；变更引起的合同价增加或减少；变更引起的合同期的提前或延长；为审查所必须提交的附图及其计算资料等。4.做好合同变更台账。做好合同变更台账是为合同结算提供依据，也是目标控制的手段之一。

3.3 索赔管理

优秀的合同管理人才是一种宝贵且稀有的资源，在整个市场上极为抢手。在海外或艰苦地区项目上，如果薪酬待遇和职业发展激励不足，很难吸引高端合同法律人才长期驻留。对此，承包商企业可以制定专项奖励办法，对在合同管理及索赔工作中发挥关键作用并取得重大实效的人员，加大奖励力度，给予专项奖励。此外，可以拓宽招聘渠道，以具有市场竞争力的薪酬来吸引优秀合同管理人才加盟，满足合同管理人才缺口。同时，承包商企业还应加强人员培训。法务部门要和人力资源部门开展协作，针对现有合同管理人员的能力提升，专门制定培训方案，让法务部门的青年员工走出机关，到海外和重要项目上进行锻炼，在实践中提升合同管理水平。

3.4 防止反索赔事件发生

承包商应严格按照合同行事，防止自己违约。在实际施工过程中，承包人应采取先发制人的策略，取得索赔的有利地位。反索偿与索偿相同，我们应该能够找到有利的合约条款，并避免承担责任；或为另一方找到一个不利的合同条款，使另一方不能推卸或完全推卸自己的合同责任。

4 结束语

为保证建设企业的稳步发展，要按照实际情况增加对合同的管理以降低风险。要通过深化合同风险认知，优化风险防控体系；运用指标化管理方法完善合同风险管理制度，进一步推动EPC工程总承包模式对于合同管理风险防控目标的实现。

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