企业人力资源信息化的应用与建设

企业人力资源信息化的应用与建设

吴仲坚

华润燃气控股有限公司 广东深圳 518000

摘要：随着我国社会经济的快速持续发展，企业之间的竞争越来越激烈。新时代的企业竞争目标不仅在于产品创意、质量、服务、和价格，还在于能在企业内部管理中保持优势，使企业能快速响应与应对外部的各种机遇与挑战。论文从企业人力资源信息化价值点切入，讨论人力资源信息化的相关应用，并提出人力资源信息化建设过程的常见挑战与核心要点，期望能为企业人力资源管理信息化建设工作提供相关的参考

关键词：人力资源信息化；人力资源信息化价值；人力资源信息化核心要点；

引言

当前我国经济整体面临着国外经济复杂多变，国内经济发展方式和经济结构调整步伐不断加快的状况，在此环境下我国企业拥有着巨大的发展空间和发展潜力，但随之而来的挑战也十分艰巨，企业既要面临通过“外延式扩张”要效益的挑战，也面临着“内涵式发展”要效益的需求，在“内涵式发展”要效益的探索过程中，对人力资源管理工作提出了更高的要求：一方面，人力资源管理工作在企业未来的发展上，需要着重转变经营理念，通过信息化手段以数据为支撑对人力资本的数量、素质、年龄结构、配置结构进行分析调整，不断地改善企业人力资本结构，盘活企业人力资源，推动企业的转型发展；另一方面，需要不断优化相关制度与流程，以信息化手段助推各类管理制度与流程落地，管控风险、提升人效及员工感受。在此环境下，人力资源管理信息化应如何开展及应用是个很具有研讨价值的话题。

1、信息化在人力资源管理中的价值与应用

信息化的优势在于借助信息化技术，在信息收集、信息统计、信息协助、信息分析、信息共享等方面能提供更便捷高效的工具与渠道，此外在提升效率的同时可能引发商业模式、管理模式的各类创新。

关于人力资源信息化价值梳理的思路：通过梳理人力资源管理工作涉及的主体及其需求可以清晰地体现其价值，一般而言，人力资源管理工作涉及的主体有企业高层、人力资源管理工作者、业务部门各级主管、员工四类群体，人力资源信息化的价值可通过评估为这几类群体提供的服务而展现，在价值评估方面除了通过直接的经济价值，还可通过管理价值进行评估，主要体现在以下方面：

1．1、借助信息化技术实现可以实现企业员工从入职到离职的职业发展全周期的线上化、数字化管理，积累企业人力资源数据资产，为后续的商业决策及管理决策提供依据：领导决策的正确与否，不仅取决于管理者的能力和水平，更多的还取决于管理者是否有足够的决策依据，也就是数据支持，例如当企业面临一个市场机会时，当前是否有足够的人才资源支持去争夺该市场；又如某部门一直认为人员和薪酬水平不够，需要增加人员或薪酬水平时，是否真的需要增加人员或者薪酬水平，这些内外决策都需要有可靠的数据支持。

1.2、对企业组织变革工作，提供相关落地支持：例如企业推行柔性组织管理（虚拟组织、网络组织、无边界组织、项目小组、自我管理小组）模式时，就需要有一个高效便捷的系统支撑其任务与资源分配、信息沟通、价值评判、及时激励等需求。

1.3、助力人力资源管理工作的战略性转型，将人力资源工作者从日常事务性工作释放出来(如采用人力资源管理三支柱模式)，使之有更多时间从事人才资源的识别、激励、考核、开发等核心的专业性工作，盘活人力资本，提升企业的核心竞争力。使人力资源管理工作真正提升到企业战略性的高度：

以报表工作为例，原来可能需要一个人两个月的时间，通过系统后可能只需要几分钟系统就可以自动出具，且准确率能大幅提升，避免人工统计的错误风险；

又如通过人才画像、AI面试等方式为海量简历筛选识别，内部人才识别选拔任用提供有效的支撑；通过基于机器学习及神经网络等技术的离职分析模型能智能预测人员离职倾向，从而可能提前引发相关人力资源政策的思考与调整等。

1.4、规范企业的日常人力资源管理，降低控制成本及管控风险：如可将相关的流程及管控点落地到系统，实现相关制度与流程的日常标准化运转，避免日常执行的误差，这对于有严格内控需求的企业具有较为重大的意义：如可通过固化在系统内的流程对新进人员、经理人任免程序、薪酬合规性等重点风险管控事项实现实时有效的管控。

1.5、为各部门各级主管的日常人力资源管理提供相关赋能与管理的工具

企业的人力资源管理，并不仅仅是人力资源管理部门的事情，还需要各部门各级主管的积极参与，在工作中，企业的各级主管承担带领团队取得业绩的重任，有的企业甚至直接将各级主管定位为人力资源管理第一责任人。而人力资源信息化能为业务部门各级主管提供团队成员各类信息及管理工具支持，使其日常的团队人力资源管理工作更具高效性与科学性。

1.6、为员工提供贴心、友好、快捷的“一站式服务”支持，增强员工对企业的感知与热爱，如员工可以通过系统选择最适合自己的自助福利组合；此外目前不少其企业的的人力信息化组件还提供在线考勤、在线薪资与社保查询、在线合同签订、在线收入证明申请等功能，能让员工不需要到人力资源部就能获取到相关的服务，极大提升了便捷性与员工感受。

2、企业人力资源信息化建设的常见挑战

2.1高层对企业人力资源信息化的正确认识

有的企业的高层业务繁忙，很容易只重视外部市场及一线部门工作，对人力资源管理的重要性却认知不足，有的认为人力资源管理只是招聘员工、发工资等处理日常事务性工作的定位，认为人力资源管理管理模式创新及人力资源信息化的各类投入，属于消耗大量企业的人力物力，增加了企业的经济负担的行为，无法产生直接的效益，对于人力资源信息化一直怀疑观望态度，导致企业缺乏对人力信息化投入的动力。

而另一种情况是认为人力资源信息化是“万灵药”，对人力资源信息化存在过高的期望但缺乏阶段性规划，认为只要做人力资源信息化，就能解决日常所有人力资源管理的问题，这两种认知其实均不利于企业人力资源信息化工作的开展。

2.2企业人力资源管理基础薄弱

以人力资源规划为例,人力资源规划是根据公司的战略目标和内部与外部环境的变化来分析公司未来的人员供给和需求，确保战略实施所需的人力资源供给，实现人力资源和其他资源的正确配置。如今，在许多公司中，人力资源规划和人力资源管理仍处于较低水平，与企业战略脱节较为严重。或者虽有部分企业重视前期的人力资源规划，但是缺乏足够专业的HR制定相关管理策略、制度体系、流程体系及落地推行，导致实际执行的制度政策与企业战略发展需求脱节，人员分配不合理、管理效率迟迟得不到提升。

科学的人力资源管理体系，通常需要结合企业经营战略、制定人力资源战略与规划，并根据人力资源战略与规划不断对管理制度进行体系性、前瞻性的优化，吸引保留对企业发展有利的高水平战略型人才，让新员工能够在短时间内快速融入企业建设中，在日常工作中释放员工的激情与潜能，让员工与企业统一战线，最终在发展中实现组织与个人共同发展的双赢。

在这个过程中，制度与流程是保证人力资源战略落地的基础与保障，同时也是企业人力资源管理实现信息化的重要推动力。但是就目前的情况而言，大多数企业将信息化技术应用到人力资源管理的过程中都缺乏完善的人力资源管理制度支持，制度缺失、制度打架、制度解读不够具体等种种问题往往推到信息化建设环节去暴露与解决，从而构成人力信息化建设的一项重大的压力与风险来源。

2.3人力资源信息化资源投入不足

中小企业缺乏资金是一个不争的事实现状，市场竞争激烈，企业成长环境较差，这些问题都制约了中小企业的发展。企业人力资源管理信息化是一个长期的过程，需要投入大量的人力、物力以及资金，这对于一些大型企业而言压力较小，但是中小型企业的盈利能力较差，缺乏充裕的资金投入到企业人力资源管理信息化建设上；

企业人力资源信息化的另一个现状是企业信息化专业人才力量薄弱，在企业中负责人力资源管理信息化的专业人才少之又少，无法支撑有效的人力资源信息化改革。

信息化资源投入的不足容易导致企业的人力资源信息化的水平一直在较低的水平运转，领导无法感受到其中带来的收益，进而更加不重视投入的恶性循环

3、关于企业人力资源信息化建设的核心要点思考

3.1、以企业战略、人力资源战略为本，做好相关人力信息规划化与蓝图：

信息化不仅仅是技术变革与创新，也是管理变革与创新，人力资源信息化的最终目的是服务于人力资源与企业战略，以此体现相关价值。人力资源信息系统是通过信息化手段来帮助企业进行人力资源管理的信息系统，是人力资源管理工作的工具，是业务开展状态和结果的线上呈现和反映。无论其规则如何配置、功能如何实现，必须始终围绕着人力资源的战略管理方向这条主线来规划与实施；在人力资源战略中能较为清晰地看出未来几年人力资源工作的重点、开展思路和相关计划，人力资源各条线将以此开展后续的流程与制度建设优化等，而人力信息规划若能与其结合开展，则一方面可借助人力资源各专业组的变革力量，减少信息化项目压力，另一方面也可与人力资源专业组产生协同效应，产生一加一大于二的效果。

此外，因信息化资源总是有限的，人力资源信息化的规划往往采取“整体规划、分布实施”的策略，聚焦企业各阶段人力资源体系中最重要，最迫切的需求，结合各模块业务成熟度，规划各模块各阶段的系统建设、系统优化、数据治理、系统互联互通的建设与优化计划。在实际推进信息化的过程中，可采取“分阶段建设、先试点、后推广、小步快跑”的策略，设立阶段性里程碑目标，使项目成果尽快可见，以便于后续获取更多的资源支持，如对于人事薪酬业务可以设计三阶段目标：第一阶段目标为数对人数，发对工资；第二阶段固化流程、量化分析；第三阶段：打通其他模块和业务系统，决策分析；每个阶段以不超过一年期完成进行类似的规划(若项目时间超过1年则可能面临如领导及核心成员变等更各种风险,）。

3.2、 要以企业的实际业务和管理需要为纲，夯实人力资源管理基础

人力资源信息系统离不开人力资源管理中开展的各项业务，信息化只是一种管理的手段，管理需求才是推动信息化不断发展的动力。业务规划是否连续、固定，制度制定是否明确、完善，流程设计方面是否严谨、细致，贯彻落实过程中人员理解是否准确、到位，执行层面的具体要求是否合理、规范等等，都对信息系统的运行以及作用的发挥产生着影响，人力资源信息化的前提是企业有较为成熟稳定的人力资源管理基础。

在基于信息化管理的基础上，企业仍然要不断夯实人力资源管理基础，利用好内部管理效率及外部适应能力，竭力推动企业组织改革与流程再造，提升企业各环节之间的配合与衔接，利用高度的协同与整合提升管理效率：一方面，企业应突出扁平化、网络化管理能力建设，规避传统官僚问题、一刀切问题及绝对服从问题产生，尊重员工的自我管理及创造力，提升人力资源信息化管理的适应性。另一方面，重视人力资源管理环节的精简，尤其在信息化管理模式下，必须结合实际做好权力下放，缩短决策层与一线操作层之间的纵向“指挥链”，适当扩大管理幅度，从而实现管理结构的精简和高效运行。另外，针对于高素质或者关键岗位员工，则需要建立更为完善的保障措施，避免人才的过度流动，持续保持企业核心竞争力不被削弱，以发挥信息化管理的持久的革新价值。

3.3、注意做好相关的系统选型及相关实施团队选择工作

   目前市面上流行的主流人力资源信息化软件，各有不同的优势与劣势，性能价格差异也较大，在系统选型时必须立足企业当前及未来几年的实际需求、对系统的稳定性与成熟型、未来扩充性、系统初期建设及运维使用成本、二次开发难度等多方面因素综合考虑进行系统选型。

在系统选型方法上可以邀请各供应商到企业介绍、去同行业或近似行业对标交流等方式了解其系统的实际情况及口碑，以降低选型决策风险。

   此外，即使是同一的供应商，也会有不同的实施团队，在选型招标时需对于实施团队的质量需要特别予以重视，对于团队（项目经理、管理咨询顾问、功能顾问、实施顾问等）个人素质及过往成功案例均需有较为详尽的了解，必要时候需要对其核心成员在行业内的口碑进行充分的调研了解。

3.4、对数据标准、数据安全性的体系建设与治理

在系统建设过程中，应重视同步规划、扩展、优化相关的数据标准及相关数据治理的方案，确保系统建设过程中字段口径统一，同样的基础数据取值来源一致；同时应对系统用户开展相关培训，以确保维护进系统内数据口径标准理解一致，确保系统数据的准确及可用性。

此外，对于系统数据的安全性必须予以足够的重视，从硬件到软件及网络需要有对应的治理与应急预案。

3.5、建立人力资源信息化专业团队，确保相关资源投入

在日常人力资源管理体系不断优化和完善的过程中，人力资源信息化要能及时响应业务的变化与需求，不断融入新技术与新理念，实现系统相关模块的优化升级与扩展，使人力系统各模块内及与各部门系统之间的信息互通互联、提升数据质量、并确保系统日常正常运转。这些工作会涉及到系统规划、项目建设与推广、日常运维、日常优化、数据治理、信息安全管理、数据应用分析等各方面工作，因此需要建立专业的队伍并配套资源才能确保顺利开展。

目前大部分较为知名的企业均会成立专门的人力共享服务中心（SSC）团队,剥离并承载事务性工作及人力信息化相关工作，这种方式的优点在于SSC通过集中处理人力资源事务性工作产生规模效应，而集中作业产生的规模效应使其在论证一项新的信息化投入的价值时更具优势，此外人力共享服务团队在日常的集中性事务性工作处理过程中，对全流程的标准化、流程化、自动化、智能化、智慧化的需求往往有更深入的理解与追求，因此能在推动企业人力信息化的过程中起到重要作用。

3.6、加强内部宣导与沟通工作、从上到下树立对人力信息化价值的坚定理念

人力资源系统的功效在上线初期很难迅速看到，因为系统里数据量大、信息庞杂，并且涉及用户操作模式的转换，操作和执行的过程中会遇到难题，对系统的认识和数据的梳理要耗费时间。随着各级人员对系统认识的加深、应用的加大，当系统运行进入成熟期之后，系统可以更加紧密的与业务相结合，促进业务的整体推进和完善,在信息化过程中必须加强沟通与宣传，确保从公司高层到各级用户、项目团队成员理解项目相关价值，坚定人力资源信息化的理念与方向。

3.7、企业要注重各部门之间的沟通交流。公司是一个有机的统一体，每一个部门都是其中的一部分。人力资源管理信息化，要有人力资源部门负责，用不单是人力资源部门的任务。各部门要加强合作，善于沟通，共同促进企业人力资源管理的信息化建设进程。

结语：

人力资源信息化是企业发展必须要经历的一个过程和阶段，是企业人力资源数字化及智能化运营的基础与前提。人力资源信息化需要结合企业战略及人力资源战略进行合理规划、科学布局、不断扩展与优化，同时需结合人力资源体系建设工作进行开展，最终服务业务、服务战略，充分发挥出真正的价值。

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