浅谈建筑EPC项目施工阶段的风险管理

浅谈建筑EPC项目施工阶段的风险管理

李旭红

新疆库尔勒市泰隆建筑有限责任公司新疆库尔勒市841000

摘要：当某一事件发生情况存在两种及以上的可能性时，我们就可以认定该事件存在风险，建筑EPC项目具有规模大、周期长、界面关系复杂的特点，施工过程中技术、人员、管理、环境等要素均存在较大的不确定性，因此与业主签订合同的总承包商需要承担更大的责任与风险。

关键词：建筑项目;EPC;施工管理;风险管理

引言

近年来,建筑行业紧随新时代的发展趋势,在工作方法、理念等方面不断更新,传统单一的施工模式逐渐被EPC工程管理模式所替代。但在具体操作过程中,EPC工程管理模式下总承包模式的分包、招标等问题仍无法避免,因此,总承包商有必要建立更完善、更健全的EPC工程管理模式,不断强化管理工作,以降低风险,确保施工项目顺利、有序进行。基于此,本文针对EPC工程管理模式的实践及优化方法展开了深入探讨。

1 EPC模式的优势和缺点

在我国目前普遍成熟的模式，是业主方将工程项目不同阶段分别委托给不同合作方，施工过程的工作整体发包给具备相应资质的施工企业，而项目咨询、项目设计等相关工作由建设单位自行分别发包给不同的咨询机构、设计院等服务商，项目由不同的合作方协同合作于各个环节，它们之间的关系是平等的配合协作关系。自上世纪90年代，国家有关管理部门颁发了一系列的指导文件、办法和规章制度，制定了一批标准规范，推动我国在工程建设领域幵展工程总承包模式，在此阶段，相关标准法规在逐步制定和建立。EPC模式不仅包含设计、采购、施工，总承包单位还可以根据业主其它需求，在合同中增加更多服务内容，如一些项目前期的报批配合服务、后期调试运维等。在EPC模式下，设计、采购、施工这三个对工程影响最大的环节将由一家服务商或联合体承担，将多头合作关系简化为一对一的发承包关系。其优势主要有以下方面：一是强调和充分发挥总承包商在整个工程建设过程中的主导作用，主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化，有利于整个项目的统筹规划和协同运作,可以有效解决设计、采购与施工的衔接问题。二是有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。三是建设工程质量、工期等责任主体明确，有利于追究工程质量、工期进度等责任。

2建筑EPC项目施工阶段的风险管理策略

2.1健全市场机制

统一市场管控制度。完善有关EPC模式的行业规范，补充法律依据的不足；除了考虑由于各行业自身特殊性所造成的差异外，还应统一各行业的总体要求；加快推行工程保险制度，尽快形成造价方面和咨询类的保险，使事故发生时能够尽快明确相关方的责任，同时降低承包企业、建设方在实施EPC总承包模式过程中的试错成本；尽快完善EPC总承包模式的合同担保市场，实现合同担保的科学统一性，如承包商参与EPC承包项目时，需提供担保公司，由担保公司为其在承包期间内的行为做担保，否则承包商将缺乏投标资格，一旦承包商违约，相应责任由其担保公司来承担，这样可以较大程度降低建设方由于银行参与担保所带来的一系列风险。

2.2项目经营风险防控

合作伙伴的选择是最重要的，总承包商需要选择文化认同的合作伙伴，发展长期战略合作伙伴，重视对联合体成员的考察和选择，选择实力雄厚的合作单位，注重业绩和信誉，参与联合体合作方高层要达成高度共识。项目合同中，要充分考虑工程款回收困难情况，明确结算方式和结算进度。招标文件中必须明确套用定额标准、主要材料费用是否允许调差及调差办法等；必须明确方案设计、深化设计（含概算）、施工图设计，须经业主同意后方可进行下一步程序，以确保设计成果是业主满意的风格、满意的功能、满意的价格，从而为整个项目工程造价可控奠定坚实基础。

如采用联合体中标，则明确联合体协议内容，成立项目公司，盈亏共享分担，建立合理的利益分配机制，如结算价格超出联合体与建设单位合同约定的部分，构成双方的收益，可按照联合体牵头单位30%联合体成员单位70%的比例分配；联合体成员收益分配根据其在核心资源投入、合同执行度、项目管理配合度及贡献、风险承担程度等因素协商确定。建立合理的风险分担机制，明确职责分工、权利义务和风险范围，明确约定“对于联合体成员与其分包商、供应商单位之间的纠纷，由联合体成员自行承担”；明确约定“对项目发包人承担完连带责任后，联合体成员之间可就非己方责任向联合体成员责任进行追偿，以减少项目实施风险”，明确对联合体成员单位中途退出的责任追究。

成立联合体管理委员会。联合体管理委员会由各成员单位的高级管理人员（被授权可决定联合体内的重大问题）和项目经理组成。联合体管理委员会应定期举行会议，对相关重大问题进行研究并决策，包括联合体的建立、股份划分比例、责任划分及权益分配、组建项目部、审批项目计划，决定项目实施过程中的重大事项，研究处理与业主的矛盾、争议和争端解决事宜等。项目内部管理风险防控：做好合同交底，加强对成员单位的过程管控；建立项目管理制度，做好合作方管理体系的有效结合，建立项目部考核奖惩机制，建立有效的沟通运行机制，做到信息对称，坦诚相待，建立智能化的项目信息平台，将问题和矛盾消灭在初始状态，外部联系要做到准确、及时有效，突发重大问题高层领导应及时介入协调；加强联合体内部团队文化建设。

2.3加强人才培养

经过调查分析,笔者发现人力资源与工程建设质量呈正相关。因此,总承包商应认识到提升设计人员专业水平的重要性,同时加强人才培养,为节约项目投入成本,为控制和降低风险提供有利条件。一旦出现工期延误等问题,设计人员与管理人员就需要共同协作,及时摸清问题源头,再根据过往经验和施工现场的实际情况合理确定解决措施,从而有效规避风险。此外,总承包商还可以通过聘请专业人员负责机构建设,提升相关技术人员的综合素养与工作能力；或通过组织专业培训,将理论与实践相结合,以加深参训人员对培训内容的理解,并最终为建设适应EPC工程管理模式需求的团队源源不断地输送人才。

结语

总之，风险管理是建筑EPC项目管理的重要组成部分，施工阶段的风险因素涉及到项目的设计、采购、施工组织等过程，因此施工阶段风险管理的效果会对工程的质量、成本及施工进度产生直接影响。在实际工程项目管理中，管理人员要识别施工阶段的关键风险因素，尤其是EPC模式下总承包商需要承担更高的风险，因此更需要对风险因素做出准确识别及有效控制，才能进一步保证工程项的经济效益及社会效益。

参考文献

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