“3K”绩效管理体系的构建—以A国有企业为例

“3K”绩效管理体系的构建—以A国有企业为例

万琳琳,梁运,张志超,刘儆

湖北中烟工业有限责任公司武汉卷烟厂 湖北 武汉 430040

摘要：绩效管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容。通过研究并设计适合企业的绩效考核模型和管理体系，可以提升企业人力资源管理水平与核心竞争能力。国有企业是国民经济的重要组成部分，更需要引进先进的人力资源管理工具，完善绩效管理考核体系，真正做好人才管理“选用育留”，持续激励员工成长进步，不断为企业注入新的活力。“3K”绩效管理体系可以从不同的侧重点出发，通过关注员工具体工作行为、结果产出、能力、文化等潜在隐形因素，从而全方位、多层次的考核员工。

关键词：绩效管理、“3K”绩效管理体系、目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、360°考核法

人才是企业发展的动力与源泉，企业的长远战略目标和高质量发展离不开一支过硬的人才队伍。人才评价是人才发展体制机制的重要组成部分,是人才资源开发管理和使用的前提，建立科学、合理、有效、公正、完善的人才评价制度，可以充分发挥人才评价“指挥棒”作用，激励人才创新创业创造，形成重实绩、破限制的科学人才导向，有序推进人才队伍建设。

新时代的国企人力资源管理面临进一步发展的挑战，要适应新形势下的人力资源管理需求，需要及时转变管理理念，调整管理目标，创新管理模式。作为“战略实施的工具”，绩效管理可以将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解加以落实，将员工的工作与企业战略目标相承接，保证战略同绩效的有机联系，为企业的高质量发展提供有力保障。

一、A企业绩效管理现状分析

（一）缺少顶层设计、制度建设不完善

完整的企业绩效体系包括三个层次，第一个层次是企业的整体性经营成果，即组织整体绩效;第二个层次是部门级经营绩效成果，包括经营性目标，也包括管理性保障目标和重点工作任务；第三个层次是员工在部门中承担的岗位职责的履职成效。

为适应新时代国有企业高质量发展要求，人力资源管理必须更具战略性。当前，A企业人力资源管理仍处于新旧迭代、不断完善的过程，顶层设计存在“滞后”，企业绩效体系不完善，人才评价机制不健全，未制定岗位绩效管理制度，无法为员工绩效管理明确方向及管理标准。

企业现有5个生产部门，在岗职工占职工总数的70%以上。为落实二级分配等薪酬管理要求，各部门自行开展员工绩效管理，企业的绩效管理呈现出“管理粗放”、“参差不齐”等发展不均衡的情况：一是生产部门将绩效考核纳入内部二级分配管理办法，缺乏完整的绩效管理内容，仅仅是为了“分配”而“考核”；二是职能部门则存在绩效管理长期“缺位”或“吃大锅饭”情形；三是领导干部采用单独一套绩效体系，由人力部门进行统筹管理。

（二）考核规则后定、导向作用不充分

企业人才评价体系的不完善，导致部分员工绩效管理经常性“缺位”。年末，为进行年终分配，体现薪酬激励作用，企业临时制定出台《全员年度考核实施方案》，方案中主要阐述了领导干部的年度岗位绩效管理要求、实施流程以及“优秀”等次分配数等事宜，除领导干部以外的一般员工均由其所在党支部（总支）再制定相应的考核方案并具体实施。

由此可见，员工岗位绩效管理存在月度管理“缺位”、年度管理规则“滞后”、事后考评等情况，无法以目标为导向，有效引导员工开展全年工作；也导致绩效评价流于形式，无法起到真正的激励作用。

（三）评价维度单一，评价结果不精准。

经过多层次、多渠道调研，对企业的绩效管理现状进一步梳理可知：生产部门主要采用“关键绩效指标法”进行绩效考核，评价指标设计仅从生产性指标、工作业绩出发，评价维度单一，无法对员工进行多角度、全方位的“精准画像”；职能部门主要采用“关键任务法”进行绩效考核，通过计划制定、具体执行、效果评估等方面进行评价，评价主观性强，关键绩效指标缺失，评价结果不精准，无法对员工进行全面量化考评；由此得出的绩效考核结果不能充分有效的运用到人才的选拔、培养与使用，不能充分发挥绩效管理“指挥棒”及“正向激励”作用。

二、绩效管理体系构建研究

（一）建立绩效管理理念与共识

科学的绩效评价体系首先要建立正确的绩效管理理念。绩效管理的顺利开展，离不开高层领导的支持与各层级达成的全面共识，主要体现在以下几个方面：一是高层领导与中层管理达成共识。高层领导为企业绩效管理工作谋篇布局，明确绩效管理的目标及方向，中层管理就具体实施过程中可能存在的问题进行沟通确认，通过双方充分沟通，达成共识，统一步调，共同推进；二是中层管理与员工达成共识。中层管理传达上层决策、与员工就目标制定与实现达成共识，在充分沟通的基础上，制定具体实施方案并执行落地。

（二）建立健全制度支撑体系

绩效管理的顺利运行，需要三方面的制度体系支撑。一是岗位管理制度。工作分析（又称“岗位分析”）是绩效体系设计的第一个步骤，通过工作分析，能得出各岗位的工作内容、工作内容量化要求、工作的重要性，这些都是绩效考核的重要依据文件。二是薪酬管理制度。需要在岗位管理的基础上，设计薪酬体系，建立相应的岗位工资、绩效工资、奖金等薪资结构，合理设置工资固浮比例及影响因子。三是岗位绩效管理制度。岗位绩效管理是指为了达到组织目标，全员共同参与绩效规划、辅导沟通、考核评价、结果反馈与应用、目标提升的持续循环过程，目的是不断提高员工能力素质，为企业创造更大的价值。岗位管理、薪酬管理、绩效管理三者相辅相成，互相影响。建立健全的管理制度是构建并实施岗位绩效评价体系的有力保障。

（三）建立健全绩效管理体系

绩效管理是企业各层级在目标共识和目标达成过程中上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高，旨在帮助管理者和员工制定个人发展计划，明了员工完成设定目标所需的各方面技能。

绩效考核是绩效管理的重要环节，是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定员工对组织的贡献或不足，还可以对人力资源的管理提供决定性的评估资料、提高员工的工作绩效、强化“正向激励”、公平合理地进行薪酬分配。常用的绩效考核方法有目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、360°考核法等，这些考核方法都有一定的适用范围与局限性。

目前，A企业正处于成长期，经营战略目标得到确定，首要任务是提高工作效率保证目标的实现。A企业岗位绩效管理应在传统绩效管理的基础上，引入创新理念，岗位绩效目标要结合企业战略目标、部门重点工作任务和岗位职责等相关因素综合确定，由此提炼、设计出“3K”绩效管理体系。

“3K”绩效管理体系包括：KPI（Key Performance Indicator关键绩效指标）、KO（Key Objective关键工作任务）、KSA（关键行为指标），三类指标从不同的侧重点出发，既关注员工具体工作行为、结果产出，又关注能力、文化等潜在隐形因素。其中，KPI侧重可以量化的财务、过程类指标，是对个人业绩的准确衡量手段。KO侧重过程管理，通过具体行动，来影响关键绩效指标的达成。KSA保证了个体在素质方面可以胜任和完成一系列的关键任务，执行任务方案，最终促成量化指标的达成。

“3K”绩效管理体系设计采用“八步法”，具体为：一是进行工作分析（岗位分析）；二是列出绩效指标库；三是设定目标值要求；四是找出重要指标；五是设计绩效考核表；六是薪酬与绩效相结合；七是形成绩效管理制度；八是实施绩效管理。

作者简介：万琳琳，1986年8月 女 安徽阜阳人 学历：研究生、硕士、  公共管理专业、主要研究方向为：人力资源管理、公共管理方面。