以价值创造为核心的“13233”精益改善模式构建与实施

以价值创造为核心的“13233”精益改善模式构建与实施

王恩阳

中车沈阳机车车辆有限公司  110142

摘要：近年来，制造类企业推进精益管理，关注降本增效，实施持续改善，企业的基础管理有了很大的改变。这种通过创造价值理念，持续不断抓系统改善的方式，将精益思想和精益方法融入企业各项专项管理，形成统一的、具有企业特色的、长效的改善模式，拉动各项精益思维在各管理环节和生产现场有效落实，是从客观上确保精益思想点滴渗透和长期推进的根本，也是企业管理不断提升的有效方式。

关键词：精益管理、价值创造、改善模式

前言：以价值创造为核心的“13233”精益改善模式是以“消除浪费、精益融合、降本增效、创造价值”的总体原则，围绕“企业战略层课题改善、职能实施层专项改善、基层全员提案改善”三重层级，通过“改善不良、杜绝浪费”和“管理改善”两大改善平台的常态化实施，逐步完善“制度流程标准化、评审激励精准化、改善成果常态化”三项机制，持续开展系统改善工作，持续向管理要效益，持续实现改善创效工作目标，逐步打造具有企业特色的精益改善价值创造模式，助力企业经营管理目标的有效达成。

一、明确“1个”改善原则

以持续改善为总体工作原则，贯彻“消除浪费、精益融合、降本增效、创造价值”理念，实现消除和改善“八大浪费”现象，实现“精益+”与专业管理的融合，实现降低全价值链运营成本提高效率效益，实现打造高质量产品，提升管理附加价值。

二、围绕“3重”改善层级

1.企业战略层课题改善。围绕企业战略规划、重点工作等多方面综合考量，由企业领导提出改善课题，并参与项目的制定和决策实施。此方面的项目由企业高层直接提出或委派某单位牵头，并组织其他单位协同配合完成。结合提质增效工作，打通短板和瓶颈，在拓展产业布局、提升产品质量、降低生产成本、提高劳动效率、效益等方面的重大改善立项。

2.职能实施层专项改善。围绕各项专业职能，企业各专项职能管理单位聚焦突出问题，补齐管理短板，夯实基础平台，按照各自专业领域，围绕专业管理目标进行的立项改善攻关立项。实现在工艺质量、财务成本、设备设施、安全环境、生产物流、市场售后等方面协同性提升。企业各专业系统可以按照职责分工，梳理企业有哪些浪费行为。在先进制造技术和操作方法应用、降低采购成本、优化物流配送、合理劳动用工、改善现场安全环境、设备自动化和以机代人、专用工模具的设计制造等方面进行改善立项。

3.基层全员提案改善。围绕本岗位、本工位，企业全体员工在提升作业品质、提高工作效率、降低劳动强度、减少“八大浪费”等方面的自主改善项目。包括减少搬运浪费改善项目、减少不良品浪费改善项目、减少动作浪费改善项目、减少在制品库存浪费改善项目、减少加工浪费改善项目、减少等待浪费改善项目、减少过量生产浪费改善项目、减少管理成本浪费改善项目等。

三、建立“2大”改善平台

1.管理改善平台。

一是专项改善类项目（直接创效）。指通过采用先进、合理的手段或方法能够提高公司经济效益，可以直接计算降低成本费用金额或为企业增加直接资金收入的效益类改善项目。主要包括物料类、费用类、人工成本类、政策类等改善项目。

二是管理提升类项目（间接创效）。是指在指标提升、基础管理、创新成果等方面，在管理制度、管理理念、管理方式和手段等改进和创新有明显作用和效果，并间接创造经济效益的项目，并要体现创新性、实践性、和效益性。创新性是指必须是在企业原有管理方法基础上确实有所改进、创新或创造性应用；实践性是指体现管理工作的客观需要，具有可操作性和使用价值；效益性是指能够直接或间接提高经济效益及管理效率。

2.“改善不良，杜绝浪费”平台。

是指制定《八大浪费分类标准》，组织企业全员识别和改善“不良、加工、等待、动作、搬运、库存、制造、管理”的八大浪费现象的项目。组织员工从身边做起、从细节做起，分析工作过程中存在的浪费现象，并改变惯性思维和惯性操作，以QC活动、小改小革、群众性立项等活动为基础，最终实现生产价值流的优化，不增值活动的最小化。

四、完善“3化”改善机制

1.制度流程标准化。

一是编制公司改善的管理制度，形成“立项—初评—评审—实施—验证—奖励—固化”常态链条，进行过程管控。针对改善项目的实施过程，从效益性、适用性、可持续性三方面，对项目的进度、效果的掌控，统筹协调解决过程中存在的问题，监管项目实施过程，验证项目成果，确保各管理改善项目得到有效实施，实现项目预期创效目标，切实有效降低企业成本费用。二是制定“改善不良、杜绝浪费”方案，在基层建立内部改善机制，从改善提案的发动、收集、实施、评审、奖励、推广、固化形成标准化制度流程，且改善不论大小，通过多种方式给予鼓励，激发出基层现场操作者的改善主动性。通过现场班组信息化二维码改善立项平台，使基层改善提案项目流程化。

2.评审激励精准化。

一是将企业重大项目成果及奖励纳入企业组织绩效考核,并做好每月项目奖励的分配，确保项目奖励落实到直接实施者

。二是对全员基层改善项目通过现场抽奖、评审奖励等方式给予鼓励，激发全员特别是基层操作者的改善主动性。

3.改善成果常态化。

一是总结经验，将有价值的项目转化为专项成果及固化标准，优秀案例汇编成册，在企业范围内推广。通过编制改善简报，现场目视宣传，召开专项案例分享等方式，交流改善心得。二是开展先进操作法征集评选、改善能手评比、优秀改善案例征集发表等活动，推广和固化实施效果良好的典型改善案例。三是组织对改善项目进行评审和识别，对每个项目从减少哪种浪费、运用哪些工具、创造多少效益和取得何种效果方面进行系统梳理。注重普及精益工具应用的广度，逐步将工具运用到各项改善案例中。

五、实现“3项”改善价值

在实现创造价值的一个总体改善目标，完成企业经营管理目标的基础上，努力取得三方面的改善价值。一是经济价值。通过管理改善模式的系统化实施，聚焦企业价值创造主要流程，以项目化为抓手，向管理要效益，要效率，堵塞管理漏洞，对产生的经济效益进行具体化计算并与奖励挂钩，有效的压控成本费用，改善财务绩效。二是管理价值。通过管理提升项目的实施，改善滞后化、分散化、碎片化的价值管理系统，将局部工作改善整合为价值流的整体提升，在打造全价值链一体化协同的管理模式上，在建立或完善标准、规范和制度上、在各项管理指标的提升上均可以取得较大提高。三是文化价值。通过组织企业全体员工参与改善实践，领悟改善精髓，学习和掌握改善所需的知识和能力，塑造全员改善文化氛围。普及精益知识、工具和方法，用身边案例讲精益，接受精益理念，理解精益内涵，知行合一，实现改善创效，企业员工参与率、改善提案率得到提升。对优秀改善项目形成A3报告册，并推广发布，进一步塑造全员参与的改善文化。

结束语：以价值创造为核心的“13233”精益改善模式，是企业推进精益管理，实现持续改善常态化的有效方式，也是企业通过不断的改善实践，形成的特色工作模式。它从创造改善价值的角度出发，全力落实降本增效工作目标，为企业经营指标的达成和高质量发展提供了有力的支撑。

参考文献：

[1]王恩阳.精益管理长效推进机制的构建与实施.中国战略新兴产业.2019.7

[2]韩力军，张灿.从管理理论看管理的发展趋势.哈尔滨商业大学学报.2003

[3]李怀祖.管理研究方法论.西安交通大学出版社.2004