基于工程项目管理流程优化研究—以f公司为例

基于工程项目管理流程优化研究—以f公司为例

胡峻烽

身份证号码：330727198809164212

摘要：近年来，城市化进程的持续推进导致了城市地区建筑业的快速发展。建筑业已成为国家传统的支柱产业之一。f公司通过调整其策略、企业治理、项目管理以及引入信息系统来增强其综合实力。进而整合企业管理成本以及优化项目管理。项目的品质对建筑企业的经营绩效十分关键。所以，本文重点研究了f房地产有限公司的工程项目管理流程，以明确企业在规范项目流程过程中以实现质量转换与优化管理方面的改进。

关键词：工程项目 流程优化 项目管理

引言

本文梳理了f公司项目管理过程中的项目管理理论，提出来项目管理全新概念，同时考察了f公司的发展特点和项目活动状态。通过访谈和调查，从公司战略层面出发展开了对f公司工程项目管理流程优化的研究与分析[1]。研究结果认为，企业在项目流程中所面临的问题主要有：(1)业主方对项目实施结果满意度低；(2)项目实施进度滞后；(3)项目变更随意性过强；(4)项目执行监督程序紊乱等。接着，再对该企业的组织结构展开了深层次研究，从流程改造观念转变、重新设定审批权限、采取项目预算控制、组织管理结构调整、信息化技术应用五个方面提出合理性的工程项目管理流程优化方案，对该企业以及流程优化研究提供专业的理论基础与实际作用。

一、绪论

（一）研究背景

在过去十年中，除2018年和2019年的短期幅度变化外，商品房销售量持续增长，特别是2019-2020年间。2015年，商品房销售总额达到123700万亿元，比2014年增长17%，但其增长率较2014年大幅下降，鉴于上述发展形势的现状，越来越多的公司需要更强大的实力来提高业绩和创造更好的业务发展成果。其中，对公司实力影响最大的是内部管理方法和管理能力是否处于有效状态[2]。许多中小型房地产公司无法与一些传统管理方式的大型房地产公司竞争如果内部管理较为复杂的房地产公司相互竞争，则需要对其进行优化和更新，以满足激烈的行业竞争环境的需要。f公司成立于2012年，到2020年为止，在集团的领导下保持着诚信行事的办公理念。目前已取得一定的经营成果，完成多项湖南工程开发项目。鉴于这一良好的发展趋势，f公司内部形式和项目管理程序引起的问题也在不断增加，甚至影响到了项目实施进度和公司整体业务。因此，房地产公司必须优化其内部管理，尤其是与工程项目相关的管理流程。只有这样，才能支持越来越多的大型工程项目合理运行，并获得更多的发展空间。

（二） 研究意义

房地产业在国民经济中的作用越来越重要，特别是对于中小型房地产项目。优化管理流程的研究不仅涉及此类企业优化和优化项目管理流程。同时对行业也有了较为全面地了解和分析。因此，本文的研究意义具体如下：

（1）提高对项目过程管理的认识和关注[3]。通过对本文的分析和讨论，详细描述了由于过程管理不合理而产生的许多问题，可以帮助相关公司直观地对比自己的业务流程，分析现状，找出不足之处，加强对过程管理的关注，并找出其弱项和真正理解房地产企业合理、科学、严谨的项目管理流程的重要性。

（2）设计该优化系统的基础是对问题逐一进行分析和解决，因此其适当性非常重要。它会更强大。优化房地产企业的项目管理流程可以有效地帮助房地产企业解决项目流程问题，提高项目管理效率，最终促进公司经济发展，提高业务效率。

（三）研究方法及内容

（1）研究方法

本文重点介绍房地产公司项目管理流程，主要包括现状分析、系统设计等关键环节。推动研究主要依靠支持关键理论找出实践中存在的问题，从理论上寻找借鉴。二者的整合与统一是本文的答案。具体而言，采用了以下三种主要研究方法：（1）文献法，这种方法主要是指为了获得与论文研究相关的信息而通过在线渠道收到相关文献资料，获取足够的材料数据支撑，作为本文的理论依据。（2）理论分析法，这种方法主要指研究过程，包括相关的理论体系，用于分析f公司当前流程管理状况并设计优化系统的信息，这两种方法使结论更加合理、科学、实用。

（2）研究内容

论文的具体研究内容安排如下，主要分析了房地产业的产业环境和未来前景以及本文的研究思路、选择这一主题的原因以及随后研究的重要性；然后，国内外的专家和研究人员讨论和分析相关领域的研究结果，为后续研究奠定基础[4]。本章主要包括工程项目管理理论和流程优化理论。接着分析了f房地产公司在项目管理过程中项目启动、规划、招标和项目建设的四个阶段，解决与房地产公司正在进行的设计项目管理相关的问题。

二、f公司项目管理流程现状分析

（一）公司概括

（1）公司基本情况

f房地产公司成立于 2012年，是湖南地区一家以大项目投资、开发、经营为主的房地产企业，它是 MT 投资发展集团（以下简称MT集团）旗下的一家全资子公司。f公司作为MT集团内唯一的一家地产开发企业，始终坚持"诚信经营，以质取胜，求实创新，持续发展"的经营理念，发扬"勇于负责，共创和谐，开拓进取，追求卓越"的敬业精神，公司实现了跨越式的发展。

（2）公司组织架构

以工程部为例，工程部主要职责是负责审核工程图纸，负责工程现场施工安全、质量、进度和成本管理，工程日志、工程资料管理，监理单位及其它合作单位的管理。参与组织工程招标评标、投标单位考察，组织核实工程现场签证，审核工程进度款并发起工程付款流程，参与工程材料的市场调查与核价，审核洽商签证和设计变更，组织工程验收，审核工程竣工图纸，参与工程结算，负责工程维修，协助工程报批报建等。

（3）公司发展规划

图1 f公司项目管理内容示意图

如图1所示，f房地产公司工程项目管理内容复杂，流程优化不是一个一蹴而就的事情，而是一个长期有效且必须长期执行的事情。一方面，是因为内外部因素不断变化，流程需要进行不断的调整以与其保持适配；另一方面，在一个特定时期内的流程优化完成后，也需要完善相应的人力资源、制度体系、组织架构等等，这样才能保证流程按照优化后的程序有效运转。

（二）公司项目管理流程现状

（1）项目跟踪阶段

在项目跟踪阶段，第一步应该做的就是对拟立项项目规模类型的判断，以此来启动针对性的流程和方案，这样才能做到资源的合理性使用。因此，根据f房地产公司历年来的项目开发情况，制定公司的项目类型分类表，对不同规模的项目进行了定义和说明。

（2）项目投标阶段

在f房地产公司工程投标计划管理方面，根据公司项目建设的实质需求，针对性地进行了优化。根据公司规定，项目投标规划由前期部在年初制定经营计划的同时提出年度投标计划安排。项目经理在制定详细的月度投标计划时应将时间尽可能细化，明确时间节点和各项工作的推进完成时间，并做好相关的异常应对措施和方案，通过 ERP 系统对项目投标计划的执行情况予以管控。只有经过审批的投标计划才能得到投标执行和实施部门的认可，并按投标计划推进后续工作。

（3）项目深化设计阶段

f房地产公司项目设计阶段管理流程中目前存在的最大的也是各个环节的通病问题是没有时间节点，因此，在此次优化过程中的首要方案就是为项目设计阶段的各个流程环节中加入时间节点，这样不仅是对于设计部相关工作推进的明确和细化，也是整个项目实施的重要保障。推进设计执行所对应的时间节点的内容，然后按照初步意向进行细致的深化，并根据相关方的意见完成调整，这一节点完成的标志是整个项目的完整的设计方案结束，并输出相关图纸内容，并基本符合需求，提请最终审批。

（4）项目竣工验收阶段

f公司竣工验收是由项目验收主体及交工主体等组成的验收机构，以审定的工程项目初步设计文件、国家制定的工程施工验收标准和质量检验规范为基础，并遵循相应的程序和办法，在工程项目建成后，对工程项目的总体品质和应用功能实施检查、评估、认定和验证的活动工程项目竣工验收工作的交工主体必须是工程建设单位，检查和验证主体必须为工程项目当事人，竣工检验的客体，也应当为工程设计文件规范、施工协议合同的特定施工对象。

图2项目竣工验收阶段管理流程图

（5）项目质保服务阶段

①严格控制外加工、采购材料的质量

在项目质保服务阶段，工程项目中使用主要建筑材料的产品质量等级应当为合格产品，在基础结构和主要构件中使用的水泥材料应当获得合格证，并经检测部位的检验合格后方可采用。

②定期质量分析，实施动态管理

各分部分项工程施工之前，必须组织班组技术施工交底，除对流程、技术施工要点、质量要求等做详细技术交底之外，须明确对工程重大、困难部位的技术施工必须严格按全面质量管理方案，并设置质量管理点，进行QC活动和PDCA循环， 并定期做技术施工质量数据分析，以进行质量的动态管理。

三、公司项目管理流程存在主要问题

（一）业主方对项目实施结果满意度低

公司营销策划部更重视公司产品开发完成后的推广营销，而不重视参与产品定位和市场定位的过程，导致业主方对项目实施结果满意度低。虽然目前设计部在工作流程中相对来说弥补了一部分职能缺失，但是由于市场定位是一个主观性较强的业务活动，需要依赖人员的能力和经验，而设计部职员则由于缺乏相关经验，因此，业主方对项目实施结果往往不尽如人意，甚至影响产品的后期销售，造成公司资金的断裂。

（二）项目实施进度滞后

项目实施进度滞后的原因是：一，不注重对项目本身配套产品及其他辅助产品的设计和规划，设计上缺失或者与核心产品的关联度和融合度是非常低的，影响了整个项目的成效；二是失设计任务书的评审过程，在确定设计合作单位后，f房地产公司应向设计单位出具设计任务书，设计单位根据任务书的要求来进行项目设计并落实具体方案，无法判断任务书上规定的内容是否是企业真正需要的产品以及如何实现效益的最大化[8]。

（三）项目变更随意性过强

设计变更是项目实施过程中由于受到种种因素的影响而出现的一种正常需求，且参与项目的各个单位均可提出该需求。但是就f房地产公司目前的项目设计变更程序来看，是存在一些不合理之处的，如设计部对发起设计变更的基础和原因不统一和不明确，有时甚至会因为某位领导的一个口头的变更说法而进行变更申请，没有经过合理的评估和分析，造成了很多变更流程的无效性，造成了职责和权力的不公，严重影响了设计部的整体工作。

（四）项目实施监管程序混乱

项目实施监管程序是影响企业最终产品质量的重要因素之一，因此如何选择设计单位也是f房地产公司需要重点考虑的一环流程。从公司目前的状况来看，公司的设计单位来源渠道主要是工程部推荐，因此使得设计单位的选择存在一定的局限性，选择范围不够大，且太过于限定设计单位的选择范围，就容易出现内部串通的现象，使得整个过程不够透明和公正[9]。另外，公司对于设计单位的监管工作不够重视，忽视了监管在项目流程管理中的职能作用。

四、f公司项目管理流程优化实施的保障措施

（一）流程改造观念转变

在优化项目管理过程中，f公司员工的思想观念也发生了相应的变化，在流程研究中需要进一步加强员工的专业素养[10]。因此，为了降低项目管理流程优化实施的阻力，确保优化工作的顺利实施，有必要建立员工培训体系。通过培训，我们定期向员工输入管理知识和专业知识。公司也可以准备相关海报，在一些休息、过道等地方张贴，从而实现公司各部门、上下来了解项目管理流程优化的目标，以及流程优化的重要性和必要性，实现员工和企业的流程改造观念的转变[11]。

（二）重新设定审批权限

根据本次优化后的组织架构，重新设定审批权限，加大项目经理权责。其不仅是整个项目的首要发起人，更是整个项目建设周期中所有程序步骤推进和流转的管理者，因此，其直接影响着项目管理的效果和质量。而基于此种现状，f房地产公司就应该更加重视项目经理的地位和作用，做到权责相匹配，并重视项目经理个人综合素质的管理。

（三）采取项目预算控制

采取项目预算控制要求计划的每个部分都应该详细列出。随后，有关各方应该审查项目并签字同意，确保未来不会出现困惑。因为前期做了详细周到的计划，团队都很清晰每个人的分工、项目每一项工作的目标，整个项目进展会变得更顺利。预算必须严谨地与计划保持一致，最好留有改动余地。

（四）组织管理结构调整

组织是为企业的发展服务的，因此其需要根据企业所处的不同阶段以及产生的不同需要来进行调整。总的来说，将总体架构变得更为扁平化，将业务流程与部门岗位职能相结合，充分利用职能岗位的专业化优势，与扁平岗位的协调沟通优势相结合，便利f房地产公司的各项工作管理。

（五）信息化技术应用

随着信息时代的到来，越来越多的网络通信技术、软件系统应用在技术革新和企业管理中，特别是对于规模相对较大，业务流程较为复杂的企业而言，信息系统的搭建极大的便利了企业的运营管理，提升了企业经营效益。对于景地源房地产公司也是如此，随着企业规模的不断扩大，开发项目的不断增多，传统的企业管理方式暴露出来的问题也就越多，为了解决这一系列的问题，最为有效的途径就是搭建一个更为完善和全面的基于网络通信技术的管理系统。

结论：

本文通过分析f房地产公司工程项目管理流程中存在问题和漏洞，并提出了针对性的解决方案，具有一定的实际意义，期望能够有助于提升f公司内部的项目管理的效率，最终实现推动公司经营效益提升的目的。

参考文献

1. 闫爽飞，《T公司6#楼建设项目管理流程优化研究》[D].大连理工大学，2019.
2. 高伟， R公司项目管理流程优化研究[D].吉林大学,2019.
3. 陈军祥， 建筑工程项目全过程咨询组织管理优化研究[J]. 住宅与房地产,2021(28):167-168.
4. 李超琼， 研究BIM技术在建筑工程项目管理流程优化中的作用[J]. 中国建筑金属结构,2021(12):13-14.
5. 楚丹丹， Z市工程建设项目行政审批流程优化研究[D].曲阜师范大学,2021.