EPC总承包项目设计管理要点分析

EPC总承包项目设计管理要点分析

贾万领 

中国中铁新疆区域工程建设指挥部  新疆乌鲁木齐  830000

摘 要在EPC总承包项目当中，项目设计是其中最为关键的部分之一。如果设计过程当中出现质量问题，将会严重影响EPC项目的安全质量和进度。基于此，本文围绕着大型EPC总承包项目设计管理进行论述，对其施工要点进行深入分析，并对大型EPC项目设计管理的创新实践进行探究，同时建立优化机制，以推动EPC总承包项目的进行。

关键词 大型EPC总承包项目 设计管理 施工要点 创新实践

引言

EPC工程总承包是集采购、设计、施工、测试等工作于一体的系统性工程。目前，随着社会的发展，EPC总承包模式已经成为了我国各项工程行业最为重要的一种施工运营方式。该种模式更加符合当今设计的发展，加强设计单位与总承包商、施工分包商之间的合作与服务，这样才能更好地适应大型EPC工程的需要。在EPC总承包项目当中，相关方应当深入现场，加强与总承包商的协调沟通合作，以此来满足大型EPC工程项目的需求。在项目的实际施工当中，设计管理环节目是其中最为重要的一部分。因此，在总承包项目当中，相关人员应当加强在设计工作方面的关注力度，以此来提高项目的质量。

1大型EPC项目的设计管理要点

大型EPC总承包项目是包含有施工建设项目全过程的一项任务，而该项任务的进行首先是从项目设计而开始。在项目的设计过程中，包含有大量的内容，其中项目考察，实地勘测、施工水电方案、现场施工规划设计，以及后续的施工图纸、样品确认等等。除此之外，设计方案还要根据实际情况来进行不断的修改和优化，以此来提高施工设计服务，使后期资料准确性有所提高。在大型EPC总承包项目当中进行科学合理的设计管理，不仅会推进项目合同的签订，还有利于项目施工和验收部分的推进。

1.1总承包企业签约前的设计管理

在EPC总承包项目工程当中，其具有工程量大、设计施工繁杂的特点。因此想要很好的完成该项目，达到项目最终预想的效果，需要不断的加强总承包项目的设计管理，只有这样才能够保障项目的进度和质量。为了实现该目的，总承包项目负责人应当及时与项目发包人进行沟通交流，以保证项目最终的建设效果能够达到预期的目标。除此之外，总承包项目负责人应当提前根据实际情况来进行整体的规划设计，在合同当中附上关键图纸，在后续的设计过程中也要不断的与发包商进行沟通交流，对项目整体的规划进行及时的优化和修改，以使整个项目工程的实际建设与发包商的预期保持一致。因此，总承包企业应当在合约签订之前确定大致的建设方案，并提供详细的报价，除此之外，发包商的需求和关键图纸以及施工技术协议等都属于签约前设计管理的主要内容。

1.2总承包单位签约后的设计管理

EPC总承包项目本身便是一个综合系统的项目。如果想要不断的推进项目的进行，提高项目的质量，需要承包商科学、合理的利用当地的资源优势，充分的发挥出企业当中专业人才的实际能力。这便需要企业加大对人才的管理力度，不断的提高企业技术人才的专业能力，通过现有的技术力量来判断项目是否可行，如果发现技术力量有所不足，需要利用科学的手段来补充技术力量。但在人才的应用过程中应当以“本土”人才为主。例如，在实际的项目工程当中，承包商应当加强对当地技术人员的利用，将部分工作和设计内容分包给当地的设计公司。这是由于“本土”技术人员对于该地的气候、环境较为熟悉，有利于工程进度的推进，从而能够降低整体项目的成本，还能够推动当地经济的发展。

在大型EPC工程总承包合同当中，具有结构复杂、条件严苛的要求。并且对工程当中所需要的设备、系统、施工建设技术方案已经后续工程项目质量的预判，项目的实际能力和性能有着明确的要求。但在很多情况下，总承包商的技术人员并没有参与项目合同的签订，对合同当中的一些条款也不清晰，更没有对合同当中的条款和内容进行深入的研究分析，从而造成资源浪费的问题。在总承包项目签约后，设计管理工作应当不断的加强。因此，相关人员应当对项目的进度和质量以及设计优化进行深入研究，不断的提高项目的设计能力。

1.3设计的标准化

在大型EPC总承包项目的设计当中，需要依据相关标准和规范进行。如此才能够保证所有的设计目的和施工结果保持一致。这也是EPC总承包公司的基础所在。因此，EPC总承包公司应当在设计之初便将项目的设计标准和规范确定下来，并形成书面文件颁发给设计部门和人员，从而避免在设计方案当中出现严重的误差和失误。

在大型EPC总承包项目当中，设计管理是所有工作的先驱和引导。因此，设计人员应当充分考虑项目当中所包含的内容，例如施工方案的确定、相关材料的采购、所用工具和设备的提前预备以及项目管理和后期调试工作等，在设计工作中需要将这些内容进行有机结合，从而使项目实施具有高质量、进度快的特点，进而使所建设的项目能够充分的满足当前社会和发包公司的需求。但目前就我国大型EPC总承包项目来看，由于很多设计公司受到传统观念的影响，在向国际工程转型时没有充分的摆正自身的位置，在加上眼界和知识面的制约，导致了很多设计公司无法满足国外大型EPC总承包项目的要求。其中问题主要表现在工程所用设备功能性不强、项目的外包、现场的管理指导、人员的培训以及后期的交付实验等等都缺乏相应的技术储备，从而造成在设计过程中无法在设计规范和标准当中提出具体的要求。这也造成了很多情况下项目不是由发包公司来决定，而是由承包单位的建设能力来确定。

1.4设计的进度管理

无论在任何项目当中，进度管理都是其中最为重要的组成部分，在大型EPC总承包项目当中也是如此。项目的施工进度主要是依据设计的进度而决定的。因此在EPC项目的设计过程中，便应当加大对整体项目的关注力度。其中在合同签订方面便应当将工期签订在内，工期的主要内容包含有设计工期、采购及施工工期。为了加快项目的进度，在项目的设计过程中便应当着手采购和施工相关方面的工作。在具体的项目行进过程中，项目的设计、相关材料和设备的采购、施工的准备和具体施工内容的行进应当有机交叉结合，这不仅能够缩短项目的整体工期，还能够进一步降低项目的成本，而且施工前期的准备也能让相关技术人员和施工人员熟悉相关设备性能，从而提高整体项目的建设质量。

由此可看出，EPC总承包项目设计、准备、施工阶段具有一定的交叉性，这也导致了EPC总承包项目具有其他工程项目不具备的复杂性。因此，在项目承包公司当中，应当在整体工期进度的基础上加大对施工进度、设计进度和准备时间的关注力度。并且在实际的设计和施工当中，要安装严格的进度计划来组织工作，该项工作也是EPC总承包项目设计管理工作当中最为重要的环节之一。在国外EPC项目当中项目的设计需要有承包公司来进行，在设计之前便需要将设计思路完整的展现给发包公司，发包公司通过对设计思路进行审核，判断设计方案是否满足要求，设计和施工是否按照相应的规范来进行等等。并且发包公司会在审核的过程中对承包公司提出具体的问题，例如方案的实施、设备的使用甚至能够深入到某个部位的详细图纸和说明等等。而国内设计人员实际的项目实施过程中一般是按照图纸信息，对方案的设计和计算没有足够的重视。而且国内设计人员对发包公司所提出的审查方式不理解，进而出现不配合、抵触的现象，在实际的审查问答过程中也是按照简单应付的方式回复，甚至是不予理财，进而导致很多工作并没有按照设计要求进行，从而出现进度拖延的现象。

1.5设计的质量管理

设计管理工作是大型EPC项目当中最为重要的一部分工作。设计管理质量的优劣直接影响着工程项目的质量以及整体项目的成本投入。因此，在设计管理过程中应当以科学的手段来对设计进行逐步的优化，并且需要严格的执行设备审批制度。在设计方案审核的过程中，主要是依据发包公司的项目预期目的为主，设计单位在进行设计时应当严格的按照三级审核流程进行。在设计公司对自身设计方案进行三级审核过程后才可以将设计文件交由总承包公司进行审核，之后总承包公司再组织相关技术人员、施工人员、管理人员通过对设计方案合理性、可行性、安全性、经济学等方面进行审核，以此来保证工程项目设计的质量，从而能够更好的推动项目的完成。

2大型EPC项目设计管理的创新实践

2.1设计监督一体化

在大型EPC总承包项目方面，我国依旧处于初步发展阶段，相比较国外仍有巨大的差距。因此，在实际的设计过程中，我国相关设计单位借鉴国外的先进设计管理技术，进而进行创新，发展成为符合我国项目的项目设计管理模式。其中设计监督一体化便是EPC总承包项目当中监管项目质量最为重要的工作之一。因此，在项目的设计合同当中应当进行明确的规定。例如：项目合作单位相关质量保证体系和施工办法制度等需要由设计单位进行全面的负责、管理、审查、监督；在项目的施工过程中，设计单位应当派遣专人对合作单位的施工过程和相关施工技术进行全面的监督、管理、控制，以保证施工内容符合设计要求，进而保证正像工程的质量。

2.2设计与采购

一般情况下，工程材料的选择受到了施工环境、气候、施工内容等因素的影响而有所不同。在大型EPC项目当中，不同的项目内容所需要的材料有一定的差异。因此项目材料采购方面根据材料的特性也具有较大的差别。例如采购周期长度不一、运输距离长度不一。因此，设计公司在设计之前需要对当地的材料市场进行深入的调研，根据项目所需要的材料来判断工程成本，在进行后期的设计。所以相关设计单位为了不影响项目的进度，需要将材料、设备等物件的采购直接规划到设计方案当中。因此，在相关单位进行项目设计的过程中，应当按照相关设计进度将采购清单按时交给相关单位，同时需要对材料进行相应的审核和评审。

2.3设计与施工

在大型EPC总承包项目当中，设计方案是施工内容的参考和依据。因此，在项目的实际施工之前，需要进行科学、合理的设计，以满足项目施工的整体需求。在设计方案的编制中，需要符合合同设计进度标准，按时按量的完成相关设计任务，并且需要保证设计内容的可行性和合理性。由于施工过程是按照设计方案而进行的，因此施工也是对设计方案的检验阶段。在整体项目的施工之前，设计人员需要与施工技术人员进行深入沟通，进行设计技术较低，并且双方需要从自身的角度出发提出相应的要求和条件，对方案和图纸当中的不解提出质疑，设计人员需要进行合理的回答，如此不仅能够保证设计方案的科学性，还能够提高施工项目的质量。除此之外，施工单位需要在施工的过程中按照相关设计要求和图纸进行施工，并且要依据实际情况来向设计方提出设计方案和图纸的修改意见。

2.4设计与合同造价

从实质方面来讲，EPC总承包项目的最终目的是要完成合同的造价工作。前段所有的工作包括设计、采购、审核、施工都是为企业效益所服务的。在合同造价当中，设计是其重要依据。可以说，设计管理是合同报价和后期违约索赔的可靠依据。因此，设计文件应当对项目的相关内容做出明确的规定，并且要真实的反应出合同当中所规定的工程。因此，相关方应当加大设计方案优化力度，对工程设备、材料的选型和采购进行严格的管理，从而做到成本较低、方案可行、技术力量强，如此才能够使项目按进度和质量的要求进行。

EPC总承包项目具有造价规模大、工程范围广、涉及内容多、工期较长的特点。因此在设计过程中进行严格的合同造价至关重要，任何一项微小的因素经过“蝴蝶效应”后都会对整体项目的效益产生严重的影响。因此，施工单位的技术人员应当对设计方案和图纸进行严格的审核，这也是总承包公司设计管理工作当中最为关键的部分。目前在我国关于项目方案和图纸的审核程序需要经过设计单位、施工单位、总承包单位的多重审核。工程设计文件首选需要在设计公司进行三级审核，之后交于施工单位和总承包单位审核。在国外的EPC总承包项目当中，关于项目设计文件的审核有严格的制度。很多时候审核人员未按要求对问题进行审核，从而造成工程质量差的现象。

3设计优化成果共享机制

3．1设计人员的激励机制

一方面，总承包商在与设计单位签订的设计合同中明确约定，将合同总价的2%作为专项设计奖励基金，用于总承包商良好履行勘察、设计、质量监控以及设计部工作职责的奖励。该奖励基金由总承包商根据设计工作的总体进度，按比例支付给设计单位，由设计单位制定奖励方案报总承包商审批后执行。

另一方面，总承包商在每年年度考核中，对表现优秀的设计单位负责人、项目设计负责人以及各专业设计负责人，给予重金奖励和通报表彰；对表现差的单位进行罚款，表现差的设计师进行劝退。这种奖罚机制对于充分调动设计团队的积极性，充分发挥设计团队的技术力量，将会起到积极、重要的作用。

3．2设计审批的沟通机制

经过对相关项目的研究发现，审批沟通机制是项目稳定进行的重要保障。因此项目部应当在实际的项目施工过程中建立审批沟通机制：（1）在与业主咨询沟通某一事项之前，必须做好充分的准备。明确设计图纸文件审查的范围、内容、流转方式、审查与答复时间、文件提交格式要求及文件出版质量等详细要求，以缩短审批时间；（2）事先要熟读合同和规范，对相关条款及规范要求了如指掌；同时要准备好方案的论述文件及相应的资料；对准备提出的每一个方案都要准备多种后续方案作为补充。事先要考虑好上中下三种对策，以便在沟通中争取主动（3）当双方意见发生分歧时要遵循“据理力争、得理让人”的原则，以平常心对待和处理业主提出的问题；（4）在每次例会之前，对重要问题进行梳理并分别与业主和监理在会前达成共识，避免一旦在会上对某些问题发生重大分歧；（5）所有需要业主当场签字的文件和图纸都事先与业主进行口头沟通好后，再在会上进行提交；（6）在审查地点附近联系出版商负责文件的出版和递送，减少递送环节等。

为了推动EPC总承包项目的高效实现，相关项目承包单位应当发挥出自身的作用，通过合理的手段提高设计团队的设计能力以及工作积极性，同时要求设计人员在设计的过程中还要对相关重点环节进行严格的管理把控，将采购、施工、合同造价等工作在设计当中进行有效的协调，以此来突出设计管理工作在EPC总承包项目当中的作用，这对于工程项目的正常实施也具有重要的意义。

4 结语

综上所述，设计管理是EPC总承包项目实施的重要依据，该项工作对项目的行进情况和工程质量有着决定性作用。本文通过对相关国外大型EPC总承包项目进行分析，提出相应的创新和改革策略，以此来帮助我国项目设计企业改进发展，从而走向世界。

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