风电项目“抢工期、保电价”策划与管理创新研究

风电项目“抢工期、保电价”策划与管理创新研究

乔杨桃

陕西华电新能源发电有限公司 陕西 榆林719000

摘要：伴随风力发电产业的政策变化，风电项目必须在截止日前投产发电方能取得电价补贴。为完成项目“保电价、保收益”的工作目标，项目公司必须精心组织、策划，加强过程管控，在短时间内完成项目工程建设，保证项目发挥应有的经济效益。

关键词：风电项目  保电价  策划  管理  

一．项目策划

项目策划坚持“以我为主”，营造出“和合共生、合作共赢”的工程理念，重点狠抓合同、设计、财务策划，为工程后续实施保驾护航。

（一）.合同策划

采用EPC+的工程管理模式，将工程设计、设备采购、建安工程施工及征租地、合规性手续办理、环水保等一揽子工程全部列入总承包合同范围，给总包单位充分的设计优化空间，充分让利总包单位，发挥总包单位主观能动性，同时利用业主单位属地优势，建立“上下一条心，工程一盘棋”的工程文化，优势互补，按照最有利原则推进工程建设。

（二）.设计策划

坚持技术创新，以保安全、抓质量、快施工为导向，以提升工程建设的组织效率为根本，采取施工友好型的设计理念，用设计解决工程困局。

1.优化工程设计，提高施工效率

为保障施工质量和进度，探索有效的施工保障措施，例如在地下水位高的地区采取降水方案有效提高施工效率和质量，缩短建设周期。工程设计尽量采用工厂化、预制化的施工方案，电气设备均采用预制舱型式；设备基础尽量采用预制桩或者砖混结构，最大限度的减少现浇混凝土的使用量，减轻天气对施工的影响。

2.使用设计手段，解决工程占地困局

鉴于“抢工期”期间建设用地手续正在审批的客观实际，可以开展设计优化适当缩小升压站永征地面积，争取政策上的支持，保障项目顺利实施。

（三）.财务策划

项目建设中离不开充足的资金保障，且风电项目建设周期短、资金需求量大、主设备费用占比高，为保障项目资金需求，可多渠道解决项目融资问题，例如将主设备采取融资租赁的方式获取资金支持，虽会产生较高的利息，但对项目的整体推动会取得非常积极的作用。

二．过程管理创新

（一）.组织模式创新

传统型工程管理思维突出以网络计划为抓手，着重强调项目工期、工序、工艺等工程事项管理，对工程组织管理主要体现在建立层级型组织机构（如图1）。该模式重点突出对工程事项管理，缺少对整个工程组织体系中各环节实际管理效率、疑难问题解决等的关注、协调、激励与管控，即默认为工程项目各参建人员的能动性是最高的、管理效率是最好的、指令传递和信息流动是畅通无阻的、遇有突发问题是即刻能解决的。然而，在实际工程建设过程中，这种假定往往不存在，特别在遇到突发的、重大的问题时，因处置不及时，致使一些问题被搁置或隐藏，待矛盾郁结爆发，再行协调不仅会增加成本，工程建设速度也会受到影响。在项目“抢工期、抢电价”中，设备涨价、山地气候、工程阻工等外部环境随时发生变化，更加凸显高度关注和研究工程全过程组织管控效能的重要作用和价值。

红色线:指令传导

蓝色线:资金传导

橙色线:信息传导

图1：传统层级型组织管控体系示意图

基于“人－事统筹平衡”的管理理念，应特别关注、研究了以下几个方面的组织环节与效能发挥：第一，项目整体推进的木桶原理，即：建设单位、总包方、生产厂家、地方关系等任何一个环节工作效率都会影响项目整体管理效能；第二，建设方、总包方项目经理因职级设置不高，其管理经验、协调能力、组织能力，特别是重大突发事件处置、风险防控等方面具有一定局限性，而项目建设并没有足够的试错和修正机会；第三，总包方存在工程项目再次分包的情况，必须强化全过程监管，因为一旦总包方对施工一线控制力下降，合同约束力失效，整个工程效率就会被某个层面的施工队伍工作效率“绑架”；第四，风电项目工程建设战线较分散，突发事项较多，协调工作任务重，若指令、信息传递不畅极易造成工程延误。“保电价”项目工期紧、任务重，若指令、信息传递不畅极易造成工期延误。

基于此，在充分借鉴传统工程管理中优秀管理方法和经验的基础上，创新构建起高效管控的扁平型组织体系（如图2），以确保区域公司与各参建方，直至一线施工队伍之间的指令传递和相关信息流更加迅速快捷，随时发现、疏导和化解各个层面的矛盾和风险，以高效的组织管控效能保障工程建设效率。

红色线:指令传导

蓝色线:资金传导

橙色线:信息传导

图2：高效扁平型组织管控体系示意图

（二）.组建专项攻坚小组

针对工程进展过程中的重难点问题，精准把控项目薄弱环节，分别成立专家督导组、催交催运组、并网协调组等专项公关小组，弥补工程建设人员管理力能不足的问题。

1.专家督导组

聘请电力工程管理专家深入现场，全面检查，分析工程关键路径，全方位把控工程“安全、质量、进度、造价”，查找项目管理漏洞，为工程顺利开展保驾护航。同时，及时分析、解决工程建设过程中的技术研讨、质量问题调查与处理方案制定，提升了工程问题处理效率。

2.催交催运组

成立风机、塔筒设备催货组深入主机、塔筒的原材料采购、车间生产、运输等各环节中驻厂催交；并配合主机厂到上游关键配件厂家催货，采取“盯现场、盯工序、盯发运”的方式确保设备排产计划落实、设备如期交付。深入车间按计划核实产出进度和发运情况，编发日催交信息，同时加强与项目部、运输部门的紧密配合，急现场之所及，及时沟通协调，完善大件设备运输进场方案，确保设备运输高效周转，保障设备供货的连续性和及时性。

3.并网协调组

针对EPC总承包单位对并网要求及手续办理不熟悉的问题，成立了并网公关组，专人办理并网手续，同时，从生产部门抽调有并网经验人员两名、外聘专家一名，在各项目并网前进行专项检查、指导，提前开展并网资料收集和设备调试工作，确保了工程主体设备调试与并网接入同步推进、无缝衔接。

（三）.重点解决关键问题

坚持问题导向，把控关键路径，重点困点、堵点问题，助力工程目标的实现。

1.狠抓疫情防控措施

面对疫情带来的不利影响，积极推进疫情防控和工程建设工作，坚决执行项目所在地疫情防控规定，周密布置疫情防控措施。及时办理项目三返人员登记、复工复产请示等各项政府报审的文件，制定新型冠状病毒肺炎预防及应急预案、疫情安全生产工作方案、复工复产防控方案及返岗方案等，紧密细致部署、合理落实措施，及时消化疫情影响，快速实现全部项目土建交安。

2.合规性手续办理

面对国家建设领域合法化进一步严管态势，建设单位积极协调地方政府，业主主导、主动作为，大力推进合规性手续办理工作。

（1）.耐心向政府部门讲解国家新能源发展政策和发展优势，联合兄弟单位多方协调，多角度争取地方政府的支持与理解，得到了政府的帮助和关怀。

（2）.迅速开展征租地工作，及时与村、小组、村民签订征租地补偿协议，稳定了工程所在地村民情绪，为工程顺利建设创造了一个“和谐、稳定”的外部环境。

（3）.对接各级政府，积极协调沟通，及时了解相关政策，妥善解决了核准延期、容量变更、林业和土地手续办理等问题，进一步保障了工程建设的合规性，为项目合法申诉奠定了坚实基础。

3.抢占稀缺吊装机械

进入全国性的风机“抢装潮”时期，争抢主吊和扬举车的势头愈演愈烈，主吊和扬举车稀缺、锁定困难，成为影响“抢工期、保电价”项目进度的瓶颈。为确保完成风机吊装任务和保电价目标，建设单位应果断决策，增加吊装力能配备，面向全国市场，主动寻找主吊、扬举车资源，为完成全部投产发电奠定了坚定的基础。

（四）.制定激励机制

激发全员合力，综合运用目标奖励、薪酬奖励以及荣誉奖励等多种手段，充分调动广大参建者的积极性、主动性和创造性。建立风险管控考核激励机制，制定《专项奖惩方案》，设立建设专项奖励，按总体目标和项目节点计划实施考核奖励；开展主题劳动竟赛，定期通报节点计划完成情况，即时予以奖励，引导广大员工积极投身项目建设实践。对项目推进不利，没有按期完成节点计划的进行考核，对严重影响工程进度的事项进行通报批评。及时宣传表彰在项目建设中涌现出的先进个人和先进事迹，总结攻坚克难过程中的典型方法和优秀成果，树立先进典型，形成鲜明导向，进一步感召和激发广大干部职工投身项目建设。

三．总结

面对国家“3060”能源转型的历史性机遇，新能源项目大干、快上的将成为下一阶段能源企业工程管理的趋势，本文以风电项目“抢工期、保电价”为切入点，系统分析了风电项目策划与管理创新，对今后新能源项目工程管理起到了一定的参照作用。