浅析电力工程总承包中的项目管理

浅析电力工程总承包中的项目管理

刘彬

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山东正晨科技股份有限公司邮编：250000

摘要：随着国家能源结构的调整,电力能源日益成为我国社会经济和科技发展的重要组成部分,也日益成为人们日常生活中能源需求的重要组成部分。基于此，以下对浅析电力工程总承包中的项目管理进行了探讨，以供参考。

关键词：电力工程；总承包；项目管理

引言

电力作为关键基础能源，影响着人民的正常生活及社会稳定运转。现代社会发展对电力稳定供应的大量需求直接导致电力工程项目建设规模扩大、质量要求提升、管理难度加大。然而与电力工程项目不同，电力工程作为国家基础工程的重要组成部分，具有建设范围广、持续时间长、使用年限久等特征，由于其发展的相对滞后，故在电力工程总承包模式实施过程中面临较多的障碍，尤其是在工程分包、工程价款结算及进度控制等方面。

1电力工程总承包概况

现代建筑企业与之前传统的建筑企业相比也大不相同，现代建筑企业施工技术更加先进、政府的资金扶持政策更多、电力工程总承包管理占据的地位也更重。与国外电力工程总承包不同的是，我国电力工程总承包不是自始至终的全面管控，而是以双方签订的合同为依据严格执行。在我国，一般的电力工程总承包项目都是比较大的，涉及方面很广，很可能是多家企业合资委托承包商进行项目施工。因此电力工程项目涉及的方面越多，项目管理就显得尤为重要，电力工程合同虽然是签订方履行职责的依据，但如若不进行妥善的项目管理，在施工过程中一定会滋生许多问题，甚至损害各方面权益，电力工程活动此刻就形同一张白纸发挥不出一点作用。这对电力工程总承包商是一种考验，如何进行合同的修订、如何进行妥善的项目管理、如何安排工作人员、如何及时跟进施工进度、如何与企业人员进行沟通等等。同样的，委托承包商的建筑企业，如何进行工作的交接，如何确保工程的顺利进行等。只有电力工程总承包项目双方严格履行自身职责相互协作，才能够获得共赢。

2总承包项目管理中存在的问题

2.1质量管理中的问题

工程质量是项目建设的核心，但是实际建设过程中，建设进度成为总承包更看重的因素，工程质量往往成为口号。总承包管理不顺畅，导致质量管理不到位，在加上业主的过多参与，使工程指令不能按照要求落实。工程建设中作业人员的质量意识不强，总承包对施工班组的质量培训不到位，在施工建设过程中容易出现施工质量不过关，验收不达标等情况。

2.2对总承包项目管理缺乏全面认识

现代电力工程总承包与传统的电力工程总承包是大不相同的，虽然现阶段建筑行业的许多承包商都已经转变思想，但是对于电力工程总承包项目管理还是缺乏全面认识。许多总承包商只是简单地认为总承包项目管理，就是将不同的管理费用相加起来，再与施工费用相结合，这就是总承包项目管理需要考虑的方面。然而，事实并不如此，现代电力工程总承包模式下，包含的范围更加广泛，施工过程中需要关注的细枝末节也越多，许多总承包商没有全面深入了解电力工程总承包项目管理，导致之后施工过程中的许多工作都不能够顺利按时完成，这是主观方面的因素，再加之建筑行业市场竞争较为激烈这一客观因素，导致总承包商的项目管理水平无法得到提升，制约了电力工程承包模式的发展提升

3电力工程总承包中的项目管理措施

3.1提高成本管理准确性

树立项目全体成员的项目成本意识，成本控制不仅要求项目全体参与人员做好本质工作，更要将本质工作与成本挂钩。在设计阶段，项目负责人要按照项目的预算对设计阶段的花费进行有效的控制，保证设计阶段的费用不够过预算；采购阶段，采购人员要对施工材料和设备近期的价格变动充分了解，在制定采购计划时紧密结合工程施工计划，确保材料不浪费，不短缺；施工阶段，项目负责人要对项目的建设过程进行实时的监控和跟踪，确保施工的质量和进度的同时对成本进行分析，及时调整，实现项目成本控制的最优化。

3.2设置合理的工程总承包合同条款

一是合同条款的设置要根据项目建设目标和财政资金状况，做好投资控制方案策划，既要发挥承包人的设计能力，又要防止过度设计导致投资失控；既要控制工程总投资，又要防止降低设计标准。要在项目质量与投资控制之间找到平衡点，解决好“投资控制”和“质量控制”两个问题。二是合同条款的设置要有利于设计与施工的融合，发挥总承包方优化设计的优势，在减少业主管理责任的基础上夯实总承包单位的责任，充分调动总承包方管理的主动性。三是合同条款的设置要遵循公平的原则，合理确定发包人、承包人的权利和义务，重视风险和责任界面划分，合理分担风险。若风险分配约定不合理，双方的权利和义务严重失衡，则很可能导致一方无法正常履行合同，并最终导致双方遭受损失。如在合同中应尽可能明确风险的范围，主要材料价格的调价幅度、具体的调价计算方法等条款。

3.3实行全面质量管理

工程项目的建设过程中，涉及到各个合作单位，各个工种配合施工，因此，要想确保项目建设的质量，就必须建立统一的质量管理标准，确保各个单位在共同的质量指导标准下工作。总包方应及时制定工程质量方针，确保总承包项目在设计、采购和施工等环节的质量。对项目参与人员开展培训，牢固树立质量第一的意识，在项目所有阶段开展全面的质量管理，保证质量过关，验收达标。

3.4明确项目需求，减少控价压力

作为代建机构，及早与发包方签订代建委托协议，明确双方的权责、工作分工。在项目决策阶段提前介入，积极与使用单位沟通，尽可能将建设规模、工程标准、功能需求、投资估算等关键指标明确细化，减少不确定和不完善的地方，使后续的设计、施工等工作从开始就建立在符合需求、经济合理的基础上，避免后期出现重大工程变更，减少控价压力，确保建设目标和使用目标一致。有条件的项目采用全过程咨询或者造价全过程咨询进行项目管理。

3.5建立项目风险应急处理机制

工程总承包项目一般体量较大、各方投入较多、工期也相对较长，风险一旦形成，造成的损失代价巨大，项目经理部应基于总承包方企业层面的风控管理体系出发，考虑已有的风险应急处理办法，针对本项目的具体情况再结合参建各方的情况，建立健全工程总承包项目的风险应急处理机制。针对项目实施的各个阶段，风险监控人员首先应学会甄别风险源，辨析风险因素，正确客观地评价风险等级；由风控部门主导，牵头相关部门制定相应的应急处置办法，妥善控制风险因素，然后迅速采取纠偏措施。针对不同类型、不同等级的风险，提前做好应急预案，明确各级风控处置责任人，定期做好应急演练。在监控人员发现风险并做出预警时，项目部可以第一时间采取正确的处置措施，将风险带来的损失降到最低。在风险处置完成、目标纠偏结束后，项目部应组织有关人员进行经验总结，提出项目整改建议，尽快弥补管理漏洞，形成良性的PDCA循环。

结束语

电力工程建设项目是一个复杂又综合的系统性工程，总承包方式发挥了巨大的优势。在项目建设过程中，抓好进度、成本和质量，在高质量完成建设目标的同时，实现项目建设的利益最大化，不断提高总承包管理水平。

参考文献

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