工程项目管理的综合控制方法措施简析

工程项目管理的综合控制方法措施简析

宋晓晖

天津市市政公路行业协会   300384

摘 要：近年来，我国社会经济水平得以不断提高，同时建筑行业也呈现出迅速发展的良好态势，不仅给施工建筑企业带来了良好的发展机遇，而且也带来了全新的挑战。从某种层面上而言，工程项目管理可以说是施工建筑企业不可或缺的部分和基础，是其赖以生存和发展的基石，工程项目管理的优劣对企业的成败发挥着决定性的作用。所以，加强建筑施工企业的工程项目管理是至关重要的。

关键词：工程项目管理;综合控制;方法;应用

现代工程管理的业务已经不再仅限于计划和进度报表的生成， 工程管理人员在质量、成本、工期满足必须要求的前提下， 时刻面对着一系列无法预料的难题， 项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的情况下， 寻找进度和成本的最优解决方案。成本、进度控制是工程项目管理的主要目标， 以往的情况是对它们分别管理， 相互之间缺乏紧密的联系， 这带来了很多的问题。

一、项目的界定及工程项目管理的主要特点

（1）项目的界定

对于项目的定义是多种多样的，但是基本上均是紧紧地围绕项目的概念加以归纳总结的。ISO 10006 中将项目规定为：有着特殊的过程，有结束时间及开始时间，由互相受控及互相协调的活动组成。过程的实施的目的是为了将规定的目标实现，主要包括满足资源、费用和时间的约束性条件。PMI 美国项目管理协会将项目定义为：项目是为了将某种独特的服务或者工作完成而作出的一次性努力。DIN 69901 德国国家标准将项目定义为：所谓项目结题指的是总体上与以下条件相符合的且具备唯一性的一种任务，即具备具体的时间、预定的目标、人力财务以及其他约束条件，同时还有着专门的组织机构。

（2）工程项目管理的主要特点

总大体上来看，通常工程项目具备的特点主要包括：①建筑工程造价较高，复杂性程度较高，利益相关者多，参与人数多，时间较长，对环境的影响及依赖相对较大，因而与其他项目相比，工程项目有着相对较高的复杂程度;②展开工程项目的工程中，往往有着非常大的不确定程度，项目复杂性非常高，项目进程极易受到原材料价格、周边社会关系、政府法规变化以及天气等诸多外部环境的影响;项目内部的各个利益相关者，比如政府监管机构、分包商、总包商、供应商、监理人员和业主等，变数较大，再加上项目本身不断地推进其建设进度，其不确定性程度大，这便需要在管理中将渐进明细的特点加以切实的把握;③在工程项目管理方式上，我国正从粗放型逐渐地转变为现代项目管理，在建筑工程项目的建设中，即便是实施了多年的工程项目管理，但是与先进的国外管理相比尚且具有明显的差距;④建筑工程项目有着明确的目标，绝大多数实行的基本上均为目标管理，我国已经实施了多年的工程项目化管理，并且积累了诸多经验及资料，因此，项目目标较为明确，大部分的建筑工程项目管理也采取的是目标式的承包责任管理。

二、招投标是工程项目管理综合控制的基础

（1）招标文件编制要准确、详细，条理清楚，规范，决不能出现模棱两可的措辞。同时编制标底是招投标的重要环节。标底编制得过高了，会给工程投资者造成资金浪费;标底编制得过低，会损害投标者的利益，就完全有可能减少人工和机械材料的投入，甚至会出现违背施工质量规范或偷工减料的现象，影响对工程质量和工期的控制，增加了施工管理的难度，更重要的是质量得不到保证。因此，招标文件编制的优劣和标底编制是否科学、合理，这不仅是招标工作成败的关键，更是工程项目管理的综合控制是否顺利与否的重要基础。

（2）招标文件提供的设计图纸和技术资料，必须满足投标企业可以据此计算报价，拟订施工方案或施工组织设计，制订工程进度计划安排，编制投标书的要求设计图纸有采用初步设计招标图的，也有采用施工详图的。这两种方式各有利弊。本人根据近几年工作实践认为，只要工程规模不太大，前期工作达到一定的深度，设计力量又允许的情况下，采用施工详图比较合适。它可以减少因初步设计深度不够而带来的漏项和变更，减少索赔的工作量，有利于工程项目管理投资控制。

三、成本、进度综合控制方法

工程管理和控制的基本原理是根据预先制订的工程管理计划和控制基准， 实施工作后， 定期比较分析， 然后调整相应的工程计划反馈到实施计划中去。有效地进行工程项目成本/ 进度控制的关键是监控实际成本及进度的状况， 及时、定期地与控制基准相比照， 并结合其它可能的改变， 及时采取必要的纠正措施， 修正或更新项目计划， 预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。这种监控必须贯穿于工程项目的整个过程之中。在项目进行过程中的某一时间点， 仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗无法判断投资是否超支或有节余，因为成本消耗量大的原因可能是进度超前， 也可能是因为成本超出预算;反之亦然。因此有必要引入成本/ 进度综合度量指标和控制方法对项目的成本/ 进度状态进行有效的监控。

项目开始后， 监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度都在控制范围之内。具体步骤如下：

（1）项目预算和计划。首先要制订详细的项目预算， 把预算分解到每个工作包（分项工程）， 尽量分解到详细的实物工作量层次， 为每个工作包建立总预算成本厂TBC（Total budgeted cost ） 。

（2）收集实际成本。项目执行过程中， 会通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。合同工程量及价格清单形成承付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后， 会按合同进行进度支付。

（3）计算赢得值（earned value）。仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况， 有时甚至会导致错误的结论和决策。赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数

（4）成本、进度绩效。利用以上几个指标即可以比较分析项目的成本、进度绩效和状况。

总而言之，工程项目的管理是非常重要的，不仅对建筑工程项目的成本有着极大的影响，而且还会影响到工程项目的质量。所以，我们必须对工程项目的综合管理予以高度的重视，切实地在建筑施工过程中应用综合控制方法，以实现最佳的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1] 王凯.工程项目管理指标的提取与确定[J].生产力研究，2012，（2）.

[2] 苗宏，张旭升，沈天利.绿色工程项目管理初探[J].城市建设理论研究（电子版），2012，（23）.