关于企业并购中的战略整合探讨

关于企业并购中的战略整合探讨

李之冉1  ,李宗儒2

1. 济南鑫泰洋文化传播有限公司

2.英国和瑞瓦特大学爱丁堡商学院苏格兰爱丁堡

摘要：当前，国际形势日益严峻，世界科技革命与产业变革正在持续加速推进，全球经济一体化也在深入发展，为了确保自身在市场竞争日益激烈的新形势下能够脱颖而出，就需要企业通过更多手段来实现企业经营的进一步突破。当前全世界范围内，越来越多的企业开始寻求并购来达到扩大规模、增强核心竞争力的目的，进而利用协同效应来进一步增加企业的财富与价值。但是企业并购的众多案例中成功的仅占到了少数，而在此过程中缺乏科学的整合手段才是当前并购失败的主要原因。本文主要围绕企业并购中的战略整合展开分析与探究。
关键词：企业并购；企业战略；整合探讨

前言

企业并购从其诞生以来都是市场内外关注的重点，而随着世界经济的不断发展，企业并购也在时代浪潮中持续增长。但是在这愈演愈烈的企业并购当中，只有少数的企业能够并购成功，在过去20多年中，绝大数的国际性企业并购案例都没有达到并购前的预期效果，并购企业的价值也无法继续体现。对于企业来说，并购行为的目的在于寻求更加长远的战略发展，并非是对原企业的“镜像克隆”，也没有两个企业重新组合叠加那样简单，更需要的是在并购后形成一个全新的企业，而这也意味着需要有新的战略，战略整合也就成为了企业并购中的重要因素。根据相关研究表明，企业并购失败的一大原因就在于，签约后的1~3年整合期中，企业的整合工作没有取得实质性效果。因此，企业在并购中必须提高对战略整合的重视，并且通过模式选择、计划制定以及案例分析等为企业的并购战略提供重要的参考依据。

1企业并购的战略整合模式选择

在企业并购当中，战略模式选择与双方企业的互相依赖程度紧密相连，并购企业与目标企业在战略与组织的关联性上需求程度有差异，导致需要应用的整合模式也不尽相同，如图1所示。在企业并购中，其根本在于战略匹配是否符合企业需求，即战略的关联性程度。所谓的关联性就是目标企业在市场、技术以及产业等方面增加与补充并购战略的程度。在企业并购的战略整合中，按照组织的独立性区分，主要包括以下几种。

图1 四种整合模式的自治度与依赖性

1.1吸收型整合模式

吸收型整合模式主要是指并购企业通过自身主导来为目标企业灌输自身的管理理念、企业战略或是企业的物质资源等，其整合程度相较于其他几类来说较高。在吸收型整合模式下，并购企业能够自主选择命令或参与这两种不同的模式。在企业并购后，其核心能力的培养与提升需要成为一体，同时，并购企业也会在该模式下处于绝对的强势地位，通常适用于大吞小的企业吸收合并。
1.2共生型整合模式

共生型整合模式首先需要双方企业在各自的生产经营中都具备一定的优势，同时被并购企业在组织独立性上要求较高，进而实现企业的并存，保证并购双方处于同等地位，并无主次区分。在共生型整合模式中，对于双方的沟通交流与互相信任要求较高，同时更加注重保护与渗透共行的适度管理理念。尽管在共生型整合模式中，被并购企业具备独立的经营权，但是二者在战略上需要互相依赖，在整合过程中，被并购企业还需要其持续性战略能力扩散转移，确保双方在一致的战略目标指导中进行协同运行。
1.3保护型整合模式

在企业并购的战略选择中，保护型整合模式主要是指并购企业以保护的原则来修正被并购企业现存的各种资源，在确保一致整体发展战略的前提下，为被并购企业提供一定的发挥空间。在保护型整合模式下，并购企业对于战略整合的力度要求较低，双方在战略上也并非需要完全的相互依赖，重要的是要保护被并购企业的战略能力，保证其能够进行独立自主的生产经营。在保护性整合模式下，更多的适用于企业需要多元化经营的战略目的而并购，同时并购企业在并购完成后进入的比较陌生的领域，整合的关键点就在于组织管理思想以及人力财力与物力资源，并购企业借助公正与有限干预的形式来提高被并购企业的经营管理能力。
1.4控制型整合模式

控制型整合模式相较于上述其他三种模式，更加适用于被并购企业控股的前提下又失去大多数自主权的并购形式，整合程度相对来说较低。在控制型整合模式下，并购企业需要明确被并购企业的战略制定以及战略实施的行为范畴，同时需要提高战略执行的有效性。

2企业并购中的战略整合计划制定

为了确保企业战略上的协同，不光需要具备优异的企业文化以及完善的企业结构做支撑，还需要拥有完善且科学的战略整合计划，其中就包括企业使命与目标整合、企业整体战略整合、企业经营战略整合以及企业职能战略整合。为了更加直观地体现战略整合计划四方之间的关联，可以通过金字塔模型来全面了解，如图2所示。从模型中可以看出，并购企业使命与目标整合是最为关键的一点，对于企业战略整合的整体方向做严格把控，同时也是整个企业战略整合的前提；模型下层的整体战略整合、经营战略整合以及职能战略整合也是相互作用、相互补充，共同建议与支持企业使命与目标整合，以此来形成完整的战略整合计划体系。

图2 企业并购中的战略整合计划

2.1企业使命和目标整合

企业使命与目标作为企业发展的核心要义，是企业实现自身存在价值的重要内容。通常来说，即使企业的生产经营产品等都相似，企业使命与目标也并非完全一致，这就导致在企业并购中会由于企业使命与目标的不同而产生对冲，尤其在国际企业并购中更容易产生企业使命与目标改变的问题，进而阻碍企业并购的后续发展。因此，首先就需要以并购双方企业的管理层以及相关咨询机构等组成对应的企业使命与目标整合机构，以此来指挥相关工作并定下基调。其次，需要借助不同的方法来分析企业与市场环境，例如SWOT分析法、PEST分析模型等，同时对并购双方本身的企业使命与目标进行分析，明确并购后的新企业其存在的意义、发展目标、核心理念、经营范围、目标等。再次，在完成多因素分析后来草拟企业使命与目标，从企业发展的目的、定位、企业形象等方面充分考虑来明确企业使命，阐明企业的经营目的、用户范围、产品、服务、市场、社会形象等，同时要充分体现出企业的思想观念，做到凝练明确。企业目标的整合就需要以新企业的发展方向与经营布局展开，遵循现实性、权变性以及关键性等理念，针对性地使用分析法、博弈论法与模拟模型法等多种方法，实现企业的外部市场、内部控制以及战略任务这三者之间的动态平衡。最后，完成对草拟方案的选择与评估后，经员工的全体意见统一后，不断完善改进，确定最终的企业使命与目标。
2.2企业整体战略整合

企业整体战略作为企业决策中的重要内容，需要以此来应对外部市场的长期变化，对于企业的长久发展做筹划。企业整体战略整合即是在明确了并购后的企业使命与目标基础上，对企业的整体战略实施进行规划，并进行科学的调整与优化以及充足，以此来适应新的市场情况。由于企业在完成并购后的内外部环境会出现较大的变化，这就需要企业保证自身与外部环境达成动态平衡，将当前市场中的机遇与潜在的威胁都吸收到整体战略整合中。如果缺乏对企业整体战略整合的相关分析，就容易导致并购双方会受战略的匹配性较差而出现新企业的经营范围失准，进而出现企业经营方向偏离的情况。在企业整体战略整合时，首先需要对战略环境进行分析，从宏观环境、产业环境与竞争对手等因素分析，为企业寻求扬长避短的战略发展方向。其次要对目前的战略进行评估，全面掌握并购企业的战略与环境的适配度以及当前战略的缺点。最后通过分析来制定整体战略整合方案，结合不同外部环境与资源来选择稳定、扩张与紧缩战略，情况较为复杂时也可以利用组合战略。
2.3企业经营战略整合

企业经营战略是在企业整体战略的基础上，指导战略经营单位的各项经营活动，保证企业在特定的市场中能够获取竞争优势，其整合目的在于提高企业整体的核心竞争力，获取更多的经济效益，针对被并购企业的经营战略不断调整、优化与创新。企业经营战略整合首先就需要对经营环境进行科学的调查，全面掌握竞争对手、产业竞争力以及市场情况，通过调查来了解企业发展过程中的机会与威胁，并找准企业在市场中的竞争地位，从而明确企业在竞争中的优劣，进一步审定企业的经营范围。其次，要通过SWOT分析法、职能分析法等多种方法手段来分析企业的内部环境，了解被并购企业的企业文化、人力资源、业绩与存在的管理问题等，以此来明确在经营战略整合中的工作重点。最后，需要制定完善的经营战略整合计划与方案，在整体上实施集中化、差异化以及成本领先这三种战略方式。除此之外，还需要结合产业结构的差异来制定有针对性的竞争战略，例如使用大企业依附战略、集中化战略等来应对分散产业；利用单独发展、联合发展等战略应对新兴行业等。
2.4企业职能战略整合

企业职能战略是在企业整体战略与经营战略后实施，利用二者的规划指导来划分各职能系统，并以此来制定相应的职能领域战略，构建一个整体的职能战略体系。职能战略整合是借助企业整体战略与经营战略的引导来有机融合被并购企业的职能战略，给予整体战略整合与经营战略整合支持与建议，三者是相互作用来形成动态协作机制。在企业的职能战略整合中，主要涵盖了产品、人力资源、生产、研发、财务、市场营销、技术改良、企业形象等。具体而言，人力资源战略整合能够利用被并购企业部门管理人员的选派、双方企业的沟通强化、改善人力资源组织框架等手段，并遵循人本、权变、竞争上岗等原则理念来实现人力资源的整合。

3企业并购中的战略整合案例分析

德隆国际作为知名的制造企业，其在企业并购中做出了与其他企业不同的行为，通过买壳上市，改变股权结构，注入优质资源来调整产品结构，重塑上市公司的主业结构，通过并购等形式完成了对屯河股份产业的整合，并通过吸收型整合模式在世界范围内实现了企业的可持续发展。
3.1并购双方企业背景

德隆国际战略投资有限公司，创立于1986年，通过其多年对企业的并购、整合，进一步推动了我国传统产业的振兴，其涉足的领域主要有机电业、食品业、建材业、农业与金融业等。而被并购企业屯河股份，其前身为屯河水泥厂，成立于1983年，经过企业十多年的发展，创新了番茄酱产业，并在1993年实现了股份制的改造。

3.2行业战略环境分析

从行业的内部环境来分析，当时屯河水泥厂的效益一直处于市场前列，也从未出现亏损的情况，但是当时新疆水泥业的龙头企业新疆水泥厂与屯河水泥厂相距不过50公里，同时新疆水泥厂也在当时成立了天山股份公司并成功上市，进而市场内部的竞争日益激烈。尽管当时屯河股份并购了石河子水泥厂，但与此同时乌苏、精河以及伊宁水泥厂也相继被并购。因此，德隆在对屯河股份并购后，通过分析其行业战略环境，逐步制定了企业的整体战略计划，不断收购天山水泥的法人股，进而在短时间内成为了天山股份的大股东，此后通过资产转移实现了屯河对天山的产业控制，进而强强联手，构建了新疆水泥产业的大平台，此后又依靠德隆向农业进发。

3.3案例并购的战略整合

在德隆对屯河股份的并购案例中，先是通过吸收型整合战略，实现了对屯河的大吞小，并不断提高屯河的水泥产业经营能力，帮助屯河在行业中站住脚跟。随后企业并购中制定了全方位的战略整合计划，明确了屯河的发展方向、经营范围与目标等，通过联合发展战略进一步并购了天山水泥，帮助屯河在市场中站稳了脚跟。此后，德隆又制定了一系列的经营战略整合计划，调整了屯河的产业结构，退出水泥产业，转向了具备新疆地区优势的番茄酱产业，并对屯河的职能战略也进行了整合改进，加大生产的资金投入，屯河也在短短三年时间里一举成为世界第二大的番茄酱生产企业。

结语

综上所述，在企业并购活动中，必须要坚持以战略整合为重，才能够在后续中保证企业的长久发展，达到企业并购获取更多财富与价值的根本目的，提高并购企业的整体发展水平与经营能力。通过企业并购的战略整合模式选择、战略整合计划制定以及相关案例分析，能够进一步促成全新的商务模式与相应的支撑体系，以此来全面提高并购企业的价值与经营管理能力，实现企业并购整合的最终目的。

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