基于职业生涯发展理论构建企业青年人才培养体系的创新和实践

殷芳芳

中国联通广东省分公司 , 广东广州， 510620

摘要：我国已进入数字化时代，面对高速发展的新型技术和快速变化的市场环境，传统国有企业转型迫在眉睫，而高素质的数字化人才成为国有企业转型成功的关键。本文重点阐述某企业在数字化时代青年人才培养转型的一系列思考与实践，其构建青年人才培养新模式的创新实践，对国企人才培养转型有一定借鉴意义。

关键字：职业生涯发展理论；青年人才培养；创新；实践

一、企业构建青年人才培养体系的重要意义

（一）新时代下人才强企战略需要

当前，我国加快了科技自主创新的步伐，众多企业也开始向以科技创新转型驱动高质量发展的方向迈进。然而，“科技”和“创新”的根基是人才，其中青年人才更是企业创新发展的生力军，青年人才的素质高低决定着企业的竞争优势和可持续发展的成败。而现实中专业技术和科技创新人才短缺、青年人才流失、年龄结构断档成为企业的疑难，青年人才队伍建设不能有效满足企业发展转型的需要。因此，做好青年人才培养，构建富有活力、结构合理、素质优良的人才队伍显得尤为重要和迫切。

（二）企业数字化转型发展需要

数字经济的高速增长正推动各行各业加速进行数字化转型。随着转型的持续深入，企业的业务流程、工作流程都将进行全面的变革，进而对人才的技能要求也将被重塑，取而代之的是企业对人才数字化能力的需求将不断扩大。为满足这一需求，企业一方面要加大引入高科技和复合型人才，但另一方面还要通过内部人才培养，尤其是对青年人才的培养，以点带面才能真正大规模解决数字化转型时期的人才需求。

（三）青年人才职业成长与发展需要

青年人才具有较强的职业生涯规划意识，且非常关注自身的成长发展。企业希望建立一批年轻有为的青年人才队伍，除了吸纳、关怀他们，同时也要以职业生涯发展为目的，以人才成长通道为牵引，为他们提供学习发展的路径和持续锻炼的机会，将青年人才打造为企业宝贵的人力资产，使他们在企业发展进程中扮演开拓进取、勇于奉献、积极创新的角色，成为推动企业发展的有生力量。

二、基于职业生涯发展理论的青年人才培养创新做法

结合美国职业管理学家萨柏（Donald E. Super）的经典职业生涯发展阶段理论，以及一般员工在企业中的发展情况，青年人才在企业中的职业生涯可以分为四个阶段：融入期、探索期、建立期和发展期，不同阶段的人才发展需求各异。

融入期：夯实基础知识，快速融入企业，并开始根据个人兴趣偏好，对职业可能性进行初步尝试；探索期：强化工作技能，调整自我认知，通过学习和探索，寻找或确认职业方向；建立期：独立承担责任，在工作中发展和展示技能和专长，并不断拓宽边界，提升其他才干，锻炼管理能力，为职业发展提供更多可能性；发展期：持续学习实践，保持个人竞争力，成为专家或行家里手，担任专业导师，指导、培育他人，甚至成为管理者承担更大责任，发挥更大影响。

（一）融入期（1年内）：夯实基础，形成自我认知

1.校招新员工“1+4P+1”模式培养

针对校招新员工以 “1+4P+1”模式进行培养。前一个“1”为实习锻炼，“4P”为入职后进阶培养，内容包括入职前导入培训（Pre-working）、基层一线锻炼（Primary）、岗前专业培训（Practical）、在岗技能培训（Professional），依据“总部-BG/分公司-部门”三级体系无缝衔接，是主要的培养阶段。后一个“1”为定岗后续航培训，一般为入职1年后。其中，入职前导入培训由总部发起，内容涵盖企业发展、业务发展、技术趋势、职业基本技能等,培养形式多样，包括主题课程、体验式活动、生日会、汇报演出等;基层一线锻炼和岗前专业培训由BG/分公司承接，在岗技能培训则采用MINI项目、导师辅导等形式。

2.新员工数字化赋能

结合企业数字化转型要求，设立“黄埔军校”数字化培养体系，对校招新员工开展“点燃引擎”数字化专项赋能培训，提升新员工数字化思维，为企业培养数字化新IT青年人才。

3.社招新员工培养

社招新员工具有一定工作经验，最希望了解企业的文化、组织与业务、政策制度、行事方式等，因此针对这些内容定制开发课程，采用OMO线上线下融合学习、考试评测、企业参观，以及到岗后的导师辅导、阶段评估等方式综合培养，有效助力社招新员工尽快完成角色融入，投身岗位工作，发挥个人价值。

（二）探索期（2-3年）：强化技能，明确职业方向

1.校招员工续航培训

针对加入企业2-3年的校招员工提供“续航培训”，根据其所处阶段的成长需求解读公司人才成长与培养机制，引入专业机构进行职业生涯发展测评与咨询辅导，帮助青年人才了解自身情况，明确未来发展方向，并进一步提升他们的综合素质和工作技能，最大限度地释放该阶段青年人才的活力。

2.年轻骨干人才培养

建立围绕职业素养、专业素质和管理潜质的年轻骨干 “铁三角” 能力模型，以此为标准识别、选拔年轻骨干，搭建青年人才梯队，进行重点培养。培养过程中运用721学习法则，设计包括授课学习、经验分享、轮岗锻炼、项目实践和自主学习等方式，用两年的时间加快年轻骨干成长。

（三）建立期（3-5年）：引领成长，促进自我选择

1.专业“师带徒”计划（徒弟角色）

为青年人才配备专业导师进行辅导，此时的青年员工将以“徒弟”的角色进入更深入的岗位工作实践，导师辅导目的是尽快提升其业务水平与岗位技能，帮助其掌握新岗位工作的业务流程与管理机制，以此来激发青年人才活力，提升人才效用。

2.重点领域和专业知识技能培训

聚焦企业重点领域以及岗位职责必须掌握的知识技能，分线条、分类别、分阶段开展培训，包括与企业创新和业务发展相关的IT、5G、物联网、人工智能、大数据、区块链、云计算等新知识新技能，以及岗位必需的经济、政治、文化、哲学、历史、科技知识和党建、人力资源、财务管理、法律等专业能力，持续发展本岗专长，横向拓展知识技能。

3.管理储备人才培养

基于管理人员能力素质标准，选拔青年员工进入管理储备人才库，进行为期三年的针对性培养。同样结合721学习法则，以跨组织交流、一线基层锻炼、集中培训和项目实践等多种方式，提升管理储备人才的综合素质和管理能力，为其提供更多职业发展机会。

（四）发展期（5-10年）：给予舞台，实现自我价值

1.专业“师带徒”计划（师傅角色）

鼓励青年骨干积极参与“师带徒”计划并扮演“师傅”角色，结合其个人在工作实践与问题解决中沉淀下来的宝贵经验，指导“徒弟”的同时持续提升个人才干，担负更大范围、更重要的职责，加速青年人才培养。

2. 通过内训师体系锻造人才

担任“内训师”是锻炼员工表达呈现、逻辑演绎及综合素养的重要方式之一。通过分类分级的内训师队伍建设，将青年人才中有意愿有能力的人员纳入讲师库，并经认证、培养、使用、考评的闭环管理，推动青年内训师进行专业沉淀和知识传授，持续保持专业竞争力和个人影响力。

3.实施继续教育政策

结合企业转型及组织运营体系变革需要，以终身学习为理念，积极推动青年员工参加与公司生产经营活动密切相关的在职学习，包括学历（学位）继续教育和职业技能继续教育，帮助他们在工作中学习、在学习中工作，一方面主动更迭知识、提高能力，另一方面，开发个人的长期职业计划，满足其适应社会发展的学习需求。

4.优秀青年管理人才培养

基于管理干部的领导力模型，对标党中央要求和公司战略，每年定期统筹组织为期1个月的优秀青年管理人才培训：中青班、青干班。内容侧重党性修养、趋势洞察、战略落地、工作执行和大局观念等方面，以及跨部门协同和经营管理能力，采用集中面授、课题研究、专题研讨、案例交流、跨界体验、现场教学、学员论坛和行动学习等多种方式，突出训战结合，以此加快搭建企业的干部梯队。

三、实施效果

经过以上基于职业生涯发展理论和721学习法则实践，某企业在青年人才的培养方面取得了显著成效。

2019至2021年，该企业通过校园招聘共引进2838人，其中，全日制本科生2346人，占比83%，全日制硕士研究生488人，占比17%。

在不断优化青年人才培养机制的过程中，通过人才交流锻炼、培训集约化，送教下基层等管理方式，加大人才培养力度，近三年共培养出优秀管理人才424人，管理储备人才456人，年轻骨干人才213人，其中，数字化新型人才占比从23%提升到54%，打造出了一支高素质，具备数字化硬核能力和专业技能的青年人才队伍。

四、小结

本文应用职业生涯发展理论，结合企业对青年人才的使用需求及青年员工职业发展需要，在员工职业生涯的融入、探索、建立、发展各个阶段，基于721学习法则进行创新思考和具体实践，构建岗位锻炼、交流反馈、培训学习有机联动的人才培养方式组合，全方位培养、使用青年人才，优化青年人才结构布局，打造人才竞争优势，提升组织适应未来发展的核心能力。

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