浅议核电厂生产承包商管理改革

浅议核电厂生产承包商管理改革

1 王 铮 2 魏海涛

1.2. 辽宁红沿河核电有限公司 辽宁 大连 116000

摘要：核电厂从整体利益出发，不断推进精益化管理，在安全、质量可供的基础上，充分利用社会化专业分工，合理使用外部承包商资源，统筹解决机组大修期间安全质量管理、设备检修等重要工作，更利于公司资源的优化配置，实现公司战略目标。本文旨在探索性分析生产承包商管理改革思路。

关键词：核电厂；承包商；改革

辽宁红沿河核电有限公司（以下简称“红沿河公司”）是东北地区唯一在运的核能发电企业，对于优化辽宁及东北电网的电源结构，缓解电力工业面临的环保压力, 促进东北老工业基地振兴装备制造企业的成长和发展有着积极和深远的影响。随着红沿河六台机组即将全面投产，承包商队伍逐步成长壮大并承担现场多方面工作，成为公司不可或缺的运维中坚力量、长期力量，其安全、质量、成本等业绩指标直接影响公司年度经营目标。

1. 背景介绍

近几年，红沿河公司生产运维费用逐年攀升，为深入落实国资委以及中国广核集团深化改革以及“过紧日子”要求，红沿河公司增加生产承包商管理改进为公司拓展改革项目，旨在进一步提升公司精益管理水平。根据法规及相关要求，营运单位对核安全负全面责任，为核设施营运单位提供设备、工程以及服务等的单位，负相应责任。实施承包商管理改进，也是为进一步明确并督促承包商承担的“相应责任”。鉴于承包商单位数量/人数多、合同金额高，外包项目涉及面广、成本组成复杂，红沿河公司共计15个部处联合承接改进行动任务，通过开展党员攻坚、专题会、合同对标、专题培训等形式，确保改进任务按期高质量完成，旨在达到承包商管理安全质量优、合同效率高、人员数量精的目标。

2.改革方案

2.1 健全机构、选优配强，建立统筹协调平台，推动改革部署到位

一是改革伊始，成立了公司维修项目经理任组长、各部门承包商管理工程师为成员的专项工作小组以及党员攻坚队，迅速构建起高效运转、统筹协调的改革机构，组织制定了生产承包商管理改进专项框架计划，该计划立足1个重要基石（安全质量，保障核安全/安全的重点项目正常运转），辅以2大引擎驱动（深化改革、同行同口径对标）， 明确3大方向（减少承包商合同人数、加强承包商安全管理、优化合同数量），引出17项行动任务，明确了攻坚方向和突破口。

二是改革中期，为持续推进承包商管理提质增效，提高承包商安全质量建设，进一步降低承包商人数、合同费用，在原有改进工作组的基础上成立公司生产承包商管理改进领导小组，公司总经理亲自担任领导小组组长，公司分管承包商管理的副总经理担任领导小组副组长。旨在科学决策承包商管理改进工作中的重要事项，统筹协调改进过程中的重大问题，把握全局性、系统性、科学性，提升决策效率和水平；督促各相关部门按照职责分工，相互协调，积极落实承包商管理改进专项计划，确保高质量、高效率按期完成。

2.2 内部挖潜、外部对标，内外合力实现精益化管理目标

一是刀刃向内，自我革新，实现可控成本合理下降。随着核电机组运行日益成熟，生产部处面临的安全管控压力日益增大，对此工作组整合资源、深入分析，在保证安全质量的前提下，开展外包服务项目合理性自查、承包商人数合理性分析、承包商人力资源效能提升等工作，内部发力，提升工作效率。

二是主动对标、开拓视野，建立交流互促平台。选取对标工作开展较为成熟的电站开展外包项目同行同口径对标，明确偏差，分析管理不足，制定提升措施。通过比较两电站业主在职人数、自主/外包范围、外包项目合同人数/合同金额、合同人数差值/合同金额差值等，找差距、补短板。

2.3 责任落实、安全培训全覆盖，不断强化承包商安全管理水平

一是将承包商安全生产责任制进一步落实到每个岗位、每个工种，根据不同岗位和工作建立安全生产责任制，明确承包商党政负责人、分管负责人、安全管理人员及作业人员安全生产责任，并在年终实施考核。

二是强化一把手安全责任落实，对承包商管理干部和班组长开展《安全管理技能提升》培训，通过提升以班组为核心的基层管理者安全技能、管理技能，推动红沿河承包商基层管理水平不断提升。

三是对承包商安全管理人员开展安全知识及技能培训，组织开展第一届工业安全俱乐部活动（安全协调经理授权认证培训），以《现代安全管理理念》为主题对安全经理开展强化培训，强化了承包商安全管理人员业务能力。

四是开发班组安全管理信息系统，实现班组考核评比标准化和电子化，班组信息电子化，人员资质信息电子化，三级安全教育，线上安全生产责任制签订等多项班组管理功能。

2.4 优化合同数量，核定人员岗位，创建评价体系，提升承包商管理效能

一是从采购和技术角度开展合同整合工作。采购角度：通过合同变更、合并采购、打包采购等方式，减少归口部门、财务部等采购上下游部门工作量；技术角度：通过同单位项目合并、同类业务整合、一二期业务合并等方式，源头上降低服务合同数量；以降存量、控增量为原则，最终达到提高采购效率、降低管理成本的目标。

二是开展生产承包商人员“三定”（定岗、定责、定编）工作。生产各部处通过梳理外包服务项目和范围、分析合同人员数量合理性、编制外包服务项目岗位说明书，对外包人力进行固化以及优化，从而加强对外包服务项目的成本控制。

三是推动建立承包商绩效评价管理体系。结合卓越绩效理念，建立承包商绩效指标评价标准，从技术、质保、安全、商务四个维度制定143项考核指标，实施年度绩效评价，建立履约业绩结果与合同管理关联体系，切实推进承包商管理改革取得实效，降低承包商人因事件数量，提升承包商自身安全质量管理水平。

四是开展承包商人员绩效考核方案优化试点。综合人员岗位特点，编制《红沿河核电技术支持项目人员考核管理规定》，设定7个维度，35项指标，开展客观、正向、创新的绩效管控。

2.5 多措并举，闭环管理，推动提升承包商防人因管理水平

一是开展“三位一体”式培训：对承包商管理层进行《人因管理基础及最新理论和实践》培训，引进先进防人因失误理念；培养承包商防人因种子教员，搭建培训桥梁；多期次、高标准对承包商一线员工进行防人因失误复训，提升防人因失误意识。

二是通过对承包商单位开展人因绩效体系评估，制定防人因失误专项管控方案，采用清单管理、闭环管理等方式，聚焦现场，发布人因提醒专刊，建立管理防御体系，全面提升承包商全员防人因失误能力，推动人因事件数量持续下降。

3.改革成效

红沿河公司以改革攻坚行动为契机，在“三大方向”改革中不断取得突破，实现以改革增活力，以创新增效率，抓实抓细，推动公司经营业绩改善，稳步推进生产承包商管理改进工作落实、落地。

一是通过开展外包服务项目同行同口径对标，范围覆盖日常、大修运维项目，明晰了合同人数/金额、自主/外包范围差异以及原因，找出服务费用较高的部处并要求其专题汇报，分析不足，制定改进措施。

二是结合自主维修能力提升、机组日常工单数量下降、自主持票率提升等因素，同优化整合、减人降费成效明显，有效提升了采购效率，降低了管理成本。

三是完成承包商单位开展安全管理体系评估。对主要承包商开展了安全管理体系评估工作，通过制定改进行动、闭环整改等措施，督促承包商单位开展有针对性、系统的改进，有效提升了承包商单位的安全管理水平。

四是编制完成《生产线承包商人员三定方案》，有效推动承包商人员岗位固化、透明化，达到提质增效的目标。

五是完成技术支持人员绩效考核试点工作。打破“大锅饭”观念，实现收入“能增能减”，有效调动了技术支持人员的主观能动性。

六是建立防人因失误模型。从降低错误、管理防御两个方面制定了重点行动、战略行动，争取在高透明度下，全面降低人因事件数量，避免重大重发事件，分阶段实现红沿河公司零人因目标。

4.结论

通过承包商管理改进小组的有效运作，在减人降费、合同优化整合、自主安全管理、效能提升、防人因工作等方面收效明显，未出现核安全文化违例事件以及安全质量事件，承包商工作负责人比率、培训通过率、承包商安全文化意识、人员技能以及综合素质逐年提升。近年来，公司承包商单位自主安全、质量管理水平大幅提升，项目工作效率明显提高，同时亦为公司降低运营成本做出了突出贡献。后续在此基础上不断探索，着眼长期利益，共同打造业主公司持续投入提升承包商管理水平，承包商单位不断强化自主能力反哺红沿河公司持续发展的双赢局面。

参考文献：

[1]（美）Project Management Institute著.项目管理知识体系指南（第5版）.电子工业出版社.

[2]（中国）水藏玺，吴平新，刘志坚著.流程优化与再造（第三版）.中国经济出版社.