基于电网业务多元化发展的能源互联网企业组织体系研究

基于电网业务多元化发展的能源互联网企业组织体系研究

杜浩 1 徐珊 2浦挺 3

（ 1 国网江苏省电力有限公司人力资源部劳动组织部专职 , 南京 210000）

（² 国网江苏省电力有限公司南京供电分公司人力资源部专职 , 南京 210000）

（³江苏鑫顺能源产业集团有限公司管理咨询分公司综合事务部副主任 , 南京 210000）

摘 要：建成“适应战略的能源互联网企业”是国网公司新时代的宏伟目标，彰显着公司参与全球竞争的决心与信心。此刻，支撑战略落地的组织体系升级就显得尤为迫切。本文以国网江苏公司作为研究对象，以公司组织体系现存问题为依据提出了能源互联网组织体系建设的核心内容、主要方法和设计成果。旨在为电网企业适应能源互联网战略发展提供参考意见。

关键词：能源互联网；战略适配；组织体系；组织结构优化

1. 能源互联网战略与公司发展解读

1. 能源互联网企业建设内涵

在习近平总书记关于国企改革、党的建设和能源电力发展的一系列重要讲话和指示精神指导下，国网公司确定将建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业作为战略目标，为公司实现高质量发展、迈上新台阶提供了行动指南。

能源互联网企业最明显的特征是智能化、平台化、共享性和高效化。因此，能源互联网企业组织架构变革，一是要以电为中心延伸价值链，聚焦多能互补、综合利用、能效管理、技术服务，保障能源安全、促进能源生产和消费重塑组织功能定位；二是能源互联网组织体系要有利于汇聚各类资源，促进供需对接、要素重组、融通创新，充分挖掘能源互联网价值，打造共建共赢的能源互联网生态圈；三是借助大云物移智链、5G等信息技术及能源电力最新技术，打造技术中台，促进协同发展，为组织前端赋能。

2. 江苏公司发展目标与要求

国网江苏公司探索构建适应战略的能源互联网企业是公司积极应对深刻变革环境的一次主动作为，公司十四五发展目标要求公司紧密承接新战略，打破体制机制束缚，驱动管理链条重构，促进活力激发与效率提高，确保在2025年率先建成具有中国特色国际领先的能源互联网企业。公司提升一体发展能力、加快两翼发展布局要求管理模式向“赋能、激活、链接、协同”转变，必然要求组织体系从“三集五大”走向“放管服”，从“科层管控”走向“平台赋能”。平台赋能的核心在于以客户为导向，以业务为主线，打造能源配置平台、综合服务平台和新业务、新业态、新模式发展平台，使平台价值开发成为培育公司核心竞争优势的重要途径，以此构建的能源互联网组织体系。

2. 电网企业组织体系现存问题

1. 组织体系与公司战略协同不足

能源互联网战略对组织机构提出了新的匹配和调整需求。然而，公司组织体系并未随战略进行策略性调整，在新的经济环境下逐渐显露出流程长、决策过程繁复迟缓、审批慢、基层活力不足等弊端。跨部门协作不畅、信息数据不贯通、组织扁平化不足以至于影响决策流程层效率等问题愈发明显。同时，当新技术、新业态、新模式出现时，组织结构以“打补丁”方式调整，缺乏系统规划与统筹部分组织结构设置缺乏对业务模式与发展趋势的清晰定位。

2. 组织结构单一固化不灵活

公司科层管控制的单一固化组织结构难以满足传统业务升级发展、支撑业务转型发展。新业务在各业务区域仍旧依赖于传统业务组织推动落地，各业务区域分公司核心业务板块仍然是金字塔科层式架构，业务流转核心流程最终仍由省公司本部进行审批。部门之间推诿扯皮，专业之间各司其职，衔接不足流程不顺、协调不畅、对口对外，导致无法及时响应客户需求，创造良好的营商环境。

3. 授权不到位难以激发组织活力

同样由于组织结构难以适应当前发展形式而导致授权不到位的情况也逐渐暴露出来。一线调动后方资源的能力不足，营业厅、设备运维、抢修服务等一线人员对形势变化和客户需求的感知强烈，但作为管理前端角色参与业务管理的深度不够，一线的角色定位亟待向资源整合者、主动发起者、价值创造者转变。二是对授权评估不充分，存在安全与党风廉政风险。另一方面由于业务融合和新型业务的出现，监管与非监管业务未有效隔离，存在安全与廉政风险，在后续输配电价成本监审中可能存在无效资产与成本的问题。

3. 适应能源互联网组织体系设计

1. 组织体系设计总体思路

组织体系设计在保持江苏公司“直线职能制”基本架构不变的前提下，显现平台型组织的特征。通过聚焦“压减层级、大部制、专业融合”等特征，依照“资源配置最佳、服务效率最高”的原则，研究构建前端快速响应的“平台+生态”型组织架构，实现组织边界可动态拓展，人力资源可综合利用的“资源统筹、精干高效”的组织体系。一是匹配电网企业发展定位、符合现代企业特征、突出市场与服务导向的公司组织架构。二是突出战略引领、专业融通协同、生产力与生产关系高度适配的业务组织模式。更加注重市场导向，设立市场拓展中心，搭建“平台+生态”运转模式，全力拓展以电为中心的新兴业态。三是注重组织活力、突出人才支撑、合理授权赋能的公司运营保障机制。更加注重合规保障，构建专业全贯通、环节全覆盖的企业合规保障组织体系。深化“放管服”政策，准确把握江苏公司发展定位，合理推进放权授权，压缩管理链条，提高管理效率，建立信息共享机制，推动各类资源激发组织活力。

2. 组织功能全新定位构想

遵循江苏公司“一体四翼”战略布局，以“做强主导产业、做优支撑产业、做大新兴产业、做好省管产业”为根本，以“电力能源网、绿色交通网、能源信息网”三位一体，清晰界定产业业务范围与类型，据此进行能源互联网组织功能全新定位。

做强主导产业的构想：以客户为导向，以效率提升为核心，以技术、管理赋能为手段，将电网传统业务按照面向客户的融合业务功能、支持一线的共享业务功能、调配资源的专业管理功能定位，并按“敏捷前台、赋能中台、战略后台”进行系统布局，推动电网传统业务升级，实现做强主导产业的目标。

做优支撑产业的构想：支撑产业要牢固树立“自身优才能支撑好”的理念，通过持续增强科研攻关、信息通信、智慧供应链等领域功能，培育更多的自主性、原创性成果，实现做优电网支撑产业的目标。

做大新兴产业的构想：以立足主责主业、围绕内涵外延为基本原则，以赋能江苏区域经济发展，形成以“平台+生态”、 “科技+创新”为核心的新兴业务体系的构想，通过公司市场拓展机构和综合能源公司两大实体机构的背靠背支撑，面向“能源网、交通网、信息网”及其融合业务领域，凭借“科技、生态、人才、机制”四类引擎的助推，协同促进公司和整个产业生态圈的共同发展。

在“电力能源网”领域，可尝试发展综合能源供应服务、储能服务、节能服务、建筑能源系统服务、能源金融服务等业务，筑牢能源业务基底。

在“绿色交通网”领域，可尝试发展电动汽车等电动交通工具租赁服务、电动汽车充电设施服务、智慧车联网服务等业务，延伸交通业务链条。

在“能源信息网”领域，可尝试发展能源块数据服务、智能城市信息基础设施服务、基础设施共享服务（如多站合一、多表集抄）、智慧巡检服务、新能源云服务、智能楼宇服务、智能家居服务等业务，探索信息业务创新。

3. 组织结构优化设计方案

公司当前组织结构为典型的科层管控的直线职能制组织结构。但在能源深刻变革、互联网数字经济时代为特征的发展环境下，直线职能制组织体系逐渐显露出固化单一不灵活、组织管理层级多、流程决策繁复迟缓等问题，难以支撑能源互联网企业发展转型。

江苏公司“提升一体发展能力、加快两翼发展布局”要求组织体系向“变革、赋能、激活、链接、协同”转变。本次研究以战略为引领、以业务为主线、以目标与问题为导向，提出公司“敏捷前台、赋能中台、战略后台”的组织架构体系。

平台型组织体系关键在于建立“组织边界可动态拓展、系统资源可统筹利用”的精干高效的组织结构。通过探索“多专业一体化融合”提升业务效率、“大部制、复合型”提升劳动效率、“流程体系及放权赋能措施”提升管理效率的多元化新型组织结构，争取江苏公司组织模式研究应用成为国网公司最佳实践。

1. 主导产业组织结构优化设计

在保持江苏公司“直线职能制”基本架构不变的前提下，通过聚焦“压减层级、大部制、专业融合”等特征，依照“资源配置最佳、服务效率最高”的原则，尝试构建前端快速响应的“平台+生态”型组织架构，按照“敏捷前台、赋能中台、战略后台”的布局，形成结构内连、边界外延的平台型组织形态。

敏捷前台设计从满足、超越到创造客户需求出发，融合一线作战单元，确保一流的客户体验，突出对客户需求和市场变化灵敏反馈。通过业务机构的区域化功能融合，实现前端业务的敏捷、准确、个性化。例如：原客户服务中心业扩、催费、用检、咨询答复等业务，与原检修分公司配电抢修、配电运维等业务合并，成立区域供电服务中心，以营配业务融合网格化方式开展客户服务工作，实现对客户需求的一站式响应，提升客户服务质量。

同时，将传统业务支撑机构进行事业部制设计。承接部分原职能管理功能，形成赋能前台的共享大中台。赋能中台设计从发挥“信息共享、平台协同赋能”功能，设计云平台、业务中台、数据中台等一系列丰富的企业中台，实施信息资源的高度共享，建立标准化的传递流程，实现公司内充分地横向协同，为前端业务有效赋能。

战略后台设计从发挥“管控+资源调配”功能出发，以合规管理、风险管理等为核心构建后台职能部门。因此，将职能部门定位为战略后台，将部分技术管理与业务管理职能布局到事业部制的支撑中心，以中台管理为传统电网业务前端机构赋能，而战略后台为前台、中台提供资源支撑，实施管控。

2. 支撑业务组织体系优化设计

支撑业务组织结构保持不变，但尝试让各专业化公司的组织体系内涵变化。江苏公司加快建设国际领先电网、加快新业态新模式发展、加快构建新型服务体系、加快公司战略落实实践，支撑业务是最有力的保障。

3. 新兴业务组织体系优化设计

结合竞争性业务板块定位，考虑以事业部制为基础、以项目团队为主体，以职能部门为支持创新构建复合型组织模式。按“后台支撑前台”的定位，职能部门可考虑采用半集约化管理模式向事业部提供支持服务。建立“客户导向，柔性复合”的新兴业务竞争发展组织体系，组织结果。

其一是对于规模较小、功能较为单一的新业务，可纳入相关业务的组织机构中，不单独设计机构承接；当业务处于规模逐渐扩大，业务类型多元化发展期，运作逐渐成熟，公司需要研究设置专门独立的机构，以事业部设置方式专业化承接，使功能发挥最大化。其二是建议事业部内部设置项目团队，向目标客户团体提供服务，项目团队以客户服务任务或项目为目标，采取柔性化组建方式，随时变换人员搭配，实现对客户不同需求的针对性响应与服务。

4. 组织结构推进过程

当前，面对阶段性业务量，建议突出管控、执行、柔性功能，设置资源统筹利用、结构柔性灵活的组织运作模式。如生产、营销业务量随电网增加而快速增加，可考虑支撑机构和产业单位力量，实现劳动密集型向管理型企业的转变。

中期，面对业务差异化趋势，建议突出分类、快速、协同功能，尝试设置前端分类敏捷，内部协同支撑的业务运作模式。中期最大的特点在于传统业务与新兴业务并存，两种业务模式呈现差异化趋势。考虑借助“互联网+”理念和技术，建立资源整合协调，管理协同共进的业务管理模式。

远期，面对资产保值增值需求，可考虑突出增值、专业、分工功能，设置资产保值增值，所有权、运营权分离，业务专业化分工的业务运作模式。远期各项业务进入到稳定期，业务量变化趋于稳定，各项规章趋于规范、成熟，公司进入到精细化管理阶段。可考虑推进专业分工，实现资产、运营分离，提升核心竞争力，实现保值增值。

5. 用工策略建议

依据业务管控模式优化设计的适配战略转型的组织体系，也为新版劳动定员标准贯彻实施和用工策略研究制定奠定了基础。新组织体系可对用工提出如下展望：如针对管理技术、核心业务实施、其他业务监管等业务范围采用直接用工配置策略；针对运检、营销相关关联业务，以及部分新兴业务的市场开拓及服务，使用省管产业单位用工，解决电网技能人员的需求；针对规划设计、电网建设、科技创新、新兴业务开拓等业务领域，以项目或专业柔性团队方式解决“精英+多元化+不稳定”的人员需求；针对运检、营销低端业务，以及物资配送、后勤等社会化程度较高的业务领域，推行业务外包，使用社会企业资源，解决社会通用工种的用人需求。

4. 结论与展望

能源互联网组织体系研究优化，是电网企业适应市场变革、统筹人财资源、增强核心竞争力、支撑战略发展的必要举措。面对新的发展阶段，原有组织体系正在被打破，但要彻底破旧立新并不容易，或许仍有诸多阻力。惟其艰难，才更显勇毅；惟其笃行，才弥足珍贵。只有以开拓者的魄力，奉献者的精神，实事求是，砥砺前行，才能在万物互联的环境下与目标协同、与时代同步，真正推动公司向国际领先的能源互联网企业迈进。

5. 参考文献

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[5].刘宜平，李永真，矩阵式组织结构在电力设计企业中的实操及应用条件探析，2019

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