浅谈PPP项目全寿命周期成本管理要点

浅谈 PPP 项目全寿命周期 成本管理 要点

薛锦飞

广西建工集团冶金建设有限公司

摘要：市场经济条件下，利润是企业可持续发展的根本，也是企业加大投入的动机，而项目成本管理是否可控是决定施工企业利润高低的关键性因素之一。随着我国经济社会的发展，人民对美好生活的追求越来越强烈，这就要求我国基础设施的建设更加完善，但大型基础设施的建设需要投入巨额的资金，如按传统模式组织建设，短期内政府财政资金难以为继，为了适应新形势下基础设施建设的特点，PPP项目模式应运而生。施工企业参与PPP项目建设，有两种方式，一既是投资方，也是承建方；二不参与投资，仅是承建方；本文研究的是第一种方式。在PPP项目建设中，成本管理贯穿项目决策、设计、采购、施工、试运行、运营等整个项目的全寿命周期。传统模式下，项目的利润受“开源”与“节流”两方面的影响，但PPP项目基本上都实行总价包干，在项目实施过程中无法“开源”，要实现PPP项目利润的最大化，只有“节流”。因此在PPP项目建设中，施工企业项目成本管理工作显得尤为重要，她关系到项目利润的高低，关系到企业是否能实现高质量的可持续发展。PPP项目成本管理工作是一项系统的工程，贯穿于项目建设的全寿命周期，但万变都离不开包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六项措施，本文将从不同的维度来研究PPP项目成本管理的要点。

关键词：PPP项目；成本管理；

引言

随着社会经济飞速发展，我国建筑工程规模逐渐增大，承建模式多元化是未来的趋势，尤其在公共基础设施建设中，为了缓解政府短期财政资金压力，引进PPP项目模式。PPP项目模式本身具有融资的属性，让社会资本参与公共事业的开发、建设、运行，这既给施工企业带来发展机遇，也带来挑战。直接参与PPP项目投资的施工企业，需要拥有雄厚的资金实力和强大的项目管理能力。PPP项目规模大，周期长，总价包干，运营专业，给施工企业带来很大的挑战。面对这种新型的挑战，施工企业需要摒弃多做多得的传统观念，而注重“节流”，通过强有力的成本管理措施，达到降本增效的效果，最终实现企业利润最大化。在这样背景下，施工企业想要提高自身核心竞争力，不仅需要保证建筑工程的质量，还要尽可能降低工程实施成本，贯彻全面成本管理理念，实现人人管成本、处处节约成本的良好局面。以下将从PPP项目建设的不同阶段探讨项目成本管理。

1.PPP项目决策阶段的项目成本管理

PPP项目模式有别于传统的承建模式，参与的施工企业既是投资方，也是承建方，双重的特殊身份，决定了施工企业必须注重项目决策阶段的成本管理。建设规模的确定、建设标准的确定、建设地点的选择、工艺的评选、设备的选用，直接关系到工程造价的高低；投资方案的选择，关系到投资估算的大小；投资回收方式、回收年限的确定，关系到项目利润的多寡。PPP项目的合同价依据项目概算确定，而项目概算是依据项目投资估算、可行性研究报告、初步设计文件确定。因此准确的、充裕的投资估算有利于PPP项目合同价的确定，而PPP项目的合同价为总价包干，宽松的合同总价，有利于实现项目超额利润。由此可见，在项目决策阶段，PPP项目成本管理工作主要任务是做好项目投资估算，为确定合同总价打下良好基础，为设计优化工作留下充足的空间。

2.PPP项目设计阶段项目成本管理

虽然PPP项目采用总价合同，但项目政府出资方往往依据项目概算控制项目投资，调整合同价格，因此项目初步设计就显得尤为重要，需要全面反映项目的需求，达到各项经济技术指标，甚至略有富余，以免后期增加投资，由施工企业独自承担，从而增加成本。项目初步设计及概算经政府相关部分审批后，将锁定合同价格，其是施工企业确定项目目标成本的依据之一。

项目造价的变化，70%都应该在设计阶段得到控制。因此在扩大技术设计及施工图设计阶段，实行限额设计制度，就很有必要。依据审批的概算分解各专业造价，严格将造价控制在合理范围内，同时控制建设规模、控制建设标准、控制用材用料。在保证满足经批复的初步设计文件要求的基础上，利用减法思维，不断优化设计方案，去除冗余，节约建设成本。

设计部门与施工部门加强沟通，提前布局，在设计中考虑施工难点，将成熟工艺与先进技术相结合，创新应用，降低施工成本。

设计部门与物资部门加强沟通，提前谋划，在设计中考虑市场环境，既能保证设计效果，又能使用物美价廉的材料、设备，尤其地材代替进口，降本效果明显。

总之在设计中控制项目成本是PPP项目设计人员的首要任务，务必做到技术可靠，经济合理，成本节约。

3. PPP项目施工阶段项目成本管理

PPP项目施工阶段成本管理，是指通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六个方面的手段来实现成本管理工作。首先，项目公司在项目施工前组织有关经济技术方面的专家对项目施工成本进行合理预测，从而编制项目目标责任成本。其次，项目部根据公司下达的目标责任成本编制项目成本计划，作为项目各项费用支出的限额依据。三是，在项目施工过程中，通过各种措施、手段将各项实际支出成本控制在成本计划限额内，同时收集统计实际发生成本，进行动态成本核算，分析成本控制过程中出现的各种异常情况，总结经验教训，寻求更加合理有效的成本控制手段，解决成本管理中的难题，从而实现降本增效。最后，公司对项目成本管理结果进行考核，发现先进有效的成本管理手段，推广应用；总结失败的教训，避免同类事件的再次发生；激励优秀，淘汰落后，充分挖掘人的潜能，实现成本管理工作高效循环渐进，实现企业利润最大化的终极目标。

在项目施工阶段，PPP项目的合同价早已固化，无法“开源”，增收的大门被牢牢堵死，要想实现企业利润最大化，从而实现企业高质量可持续发展的愿景目标，唯有“节流”，无别的良方。因此在PPP项目成本管理中，提出全面成本管理理念，形成人人懂成本、人人管成本、处处讲成本、处处节成本的良好局面，具体表现有以下几方面。

1. 施工队组选择方面

项目的建造需要施工队伍来完成，优秀的、实力雄厚的施工队伍，拥有丰富的建造经验，施工质量可靠，可降低返工返修成本支付的风险；同时，其自身具有一定的管理组织能力，可以降低项目管理成本。因此施工队伍的选择尤为重要，专业性较强的分项工程，如桩基工程、爬架工程、钢结构吊装工程、幕墙工程、专业设备安装工程等，实行专业分包；选择技术水平过硬、履约信誉较好的专业分包队伍，施工质量可靠，进度有保障；签订固定总价的专业分包合同，锁定分包成本，风险可控，利润可见。通过招标或竞价的方式选择施工队伍，可增加选择面，同时有效降低价格，控制成本。

2. 材料、设备管理方面。

项目材料成本支出占总成本的比重较大，一般达到60%，因此有效控制材料成本支出是成本管理工作的重点。第一，材料管理人员对材料市场进行充分调查，建立材料合格供应商名录，确保材料质量过关、数量充裕；大宗材料通过招标或竞价选择合格供应商，既保证材料质量，又能有效降低材料价格。第二，材料管理人员要定期盘点材料库存情况，根据施工进度做好材料采购计划；材料的采购，既要满足施工进度的要求，又要降低库存，从而降低材料库存损坏风险，降低资金沉淀成本。第三，实行限额领料制度，根据施工部位材料使用计划限定材料领用量，谁领用，谁保管，余料及时归还处理；动态统计施工中材料实际消耗量，对施工损耗大的部位、工序、施工人员进行调查分析，总结存在问题，启动激励程序，优胜劣汰，严格控制材料损耗。第四，租赁材料、设备实行动态管理制度，建立租赁材料、设备动态管理台账，不用的材料、设备及时办理退租手续，控制租金支出；遗失或损坏的材料、设备要及时办理赔偿、减量手续，进行止损，避免交白租。

3. 施工管理方面

施工管理是PPP项目管理的重头戏，项目成本的形成大部分源自施工过程。施工组织设计、施工方案的优劣，会影响施工措施的投入；清晰快捷的流水施工组织，会增加周转材料的周转次数，从而减少周转材料一次投入量；均衡施工会减少人员、机械闲置的概率，减少材料库存，减少资金占用，使得资源配置合理，从而有效的降低成本；良好的质量管控，使得项目一次验收合格，降低返工、返修的风险，从而降低维修及运营成本；项目技术资料是证明按图完成施工的有效文件，完整的资料管理体系，会减少后期二次检测、检验的风险，会加快项目结算进程，从而减少不必要的开支。

4. 结算管理方面

结算难、结算时间长是目前整个建筑行业的通病，提高结算效率、快速回笼资金，可以降低财务成本，从而达到降本增效的目的。

3. PPP项目运营阶段项目成本管理

PPP项目模式有别于传统承建模式，施工企业不仅仅参与施工，还要参与设计、运营等方面的工作。因此项目成本管理贯穿于项目的全寿命周期，运营阶段的成本管理也不可或缺，在此阶段要重点控制运营人力成本，合理设置运营岗位，不养闲人；定期做好设备保养，降低维修成本。

结语

PPP项目模式有别于传统承建模式，其项目成本管理具有其独特的特点，她贯穿于项目决策阶段、设计阶段、施工阶段、运营阶段等项目全寿命周期，需要全员参与项目成本管理。因此全面成本管理理念应运而生，人人懂成本，人人管成本，处处讲成本，处处节成本，成为PPP项目管理的佳话。通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六项措施进行成本管理，控制项目支出，提升施工企业核心竞争力，实现施工企业利润最大化，实现施工企业高质量可持续发展。

参考文献

[1]李颖,吴骞.建筑施工企业成本控制的有效途径[J].住宅与房地产,2021(12):57-58.

[2]陈亚兴.建筑施工企业项目运营成本控制研究[D].贵阳:贵州财经大学,2020.