浅谈建筑企业如何提升项目成本管理水平

浅谈建筑企业如何提升项目成本管理水平

屈国兵

中铁十二局集团第七工程有限公司 长沙 410004

摘要：我国国民经济的持续高速发展，带动了建筑行业的迅速发展，建筑企业的数量和规模不断扩大，企业之间在市场经济中的竞争日趋激烈，而成本控制又是建筑企业主要的竞争手段。本文主要以中铁十二局集团第七工程有限公司土建施工项目为依托，对施工项目成本管理管理现状和今后发展的方向进行了探讨，以供参考。

关键词：建筑企业 成本控制 分析 改进

1引言

建筑行业是我国的支柱型行业，当前，国际贸易保护主义抬头、我国经济形势下行压力持续加大，建筑企业的发展面临着复杂的市场环境和材料价格上涨、劳动力成本攀升、管理费用增加等前所未有的严峻形势。建筑企业要在越发激烈的市场经济竞争环境中谋求生存和发展，成本管控已经成为影响经济效益的重要因素之一，如何提升成本管理水平已经成为今后建筑企业良性发展中的重要一环。

1工程项目成本控制的重要性

1.1建筑企业成本的含义

建筑企业成本是在工程施工过程中发生的,按一定成本核算对象归集的所有生产费用的总和,包括直接费用和间接费用两部分。直接费用是指直接用于施工过程的人工费、材料费、机械使用费和其他直接费；间接费用是指建筑企业为组织和管理发生的各项费用。

2.2工程项目成本控制的含义

工程项目是建筑企业的独立核算对象，工程项目的成本控制就是在保证安全、质量、工期的前提下，对项目实施过程中所发生所有费用通过计划、组织、控制和协调等管理活动实现预期成本目标，最大限度的降低成本费用、提高经济效益。

2.3工程项目成本控制重要性

当前，建筑业已步入转型升级的高质量发展阶段，建立科学有效的工程项目成本控制体系，有利于降低施工成本，提升资源整合能力，实现效益最大化，加速企业由粗放型向集约型转变，夯实企业高质量发展的根基。在工程施工前期对一切开支进行预测和分析，编制责任成本预算，使工程施工中产生的各项费用在责任预算范围内得到控制，是对工程项目管理的要求；将工程项目成本控制在低于同行业平均水平以下，实现成本最优化、效益最大化，是对工程项目管理的核心内容；对项目管理进行绩效考核，首先就要对工程项目成本控制效果进行评价，所以成本控制也是衡量工程项目绩效的标尺。

3工程项目成本控制面临的形势和存在的问题

中铁十二局集团第七工程有限公司不断总结经验，在成本管控方面走了一些弯路，也取得了一定的成绩，但距离企业提质增效、做强做优、精细化管理的目标与要求仍有很大差距，特别是各项目之间成本管控水平参差不齐，管理差距明显，短板亟待提升。

3.1项目负责人成本控制意识不强。

在工程施工过程中，有些项目主要管理人员重视工程进度，忽略成本控制。随着建筑市场的不断成熟，过去只会干、不会算的粗放式管理必然会被淘汰。

3.2施工组织设计方案研究不细。

项目上场方案先行，施工组织设计和资源配置方案对项目成本影响巨大，部分项目对方案研究不细，“整体方案决定成本”的理念不强，对项目谋篇布局、前期筹划的质量不高，在施工过程中容易出现人员窝工、材料浪费、机械设备、周转材料闲置、后期增加投入抢工等现象，造成效益流失。

3.3成本核算执行力度不够。

成本核算是过程控制，是对过程中发现的偏差及时纠正的有效手段，是工程项目成本控制的关键，但从目前的执行情况看，成本核算整体情况不容乐观，成本核算不及时、不准确，对造成的偏差原因分析不透彻、客观原因多、主观原因少，制定的纠偏措施执行不到位等现象时有发生。

3.4过程施工组织能力欠缺。

对施工单位来说，工效低就是最大的浪费，部分项目在施工组织上工期意识不强，组织能力欠缺，不能准确把握施工节奏，对关键节点和重难点工程不能攻坚，以致于问题发酵，最后导致窝工或者后期抢工，过程成本陡然增大。

4工程项目成本控制的重点方向

企业之间的竞争表现为价格的竞争，价格竞争的背后实质上是成本的竞争，在经营投标上，各单位不断压低竞标条件，不少企业受制于自己的企业成本水平而没有竞争力，加之环保、去产能等政策叠加，使生产要素价格持续攀升。建筑企业只有不断增强成本管控能力，提升企业内部管理创效水平，才能真正突破创效瓶颈，实现降本增效和转型升级高质量发展。

4.1树立精细化管理意识，认真落实成本管控责任

成本控制是一个全员、全系统控制的过程。

4.1.1企业层重在规范项目组织模式，加强项目上场前成本预控、下达责任预算。

4.1.2项目层重在严格执行责任预算，将责任成本进行二次分解，强化施工方案、劳务分包、物资采购、机械设备、现场管理费等过程管控。

4.1.3现场技术人员是成本管理的具体实施者，必须要有足够强的责任心，本着对企业负责的工作态度去控制成本。

4.2强化项目过程管控，提升成本管控水平

4.2.1加强上场前策划。新上项目要高度重视施工准备工作，根据现场要求，组织专业人员进行分析研究，合理配置各种生产要素。

4.2.2加强项目方案预控。方案预控是最大的成本失控，没有施工方案的深化研究和有效执行，就没有责任预算的准确编制和有效执行，必须贯彻“预控先行”和“方案决定成本”的理念，发挥方案预控的关键作用。

4.2.3加强项目过程管控。成本控制贯穿于工程项目的全过程控制，从投标、签订合同、施工准备、现场施工、竣工结算每个环节都离不开成本控制，因此必须从施工方案、工程数量、劳务队伍、物资材料、机械设备、临时工程、现场管理费及成本核算等各个环节，狠抓人工成本、材料成本、机械成本和现场管理费用。

4.3落实经济制度，贯彻成本管控制度

4.3.1规范企业劳务队伍选用制度，提高人工使用效率，使劳务管理转变到组织管理、制度管理。

4.3.2根据“月重点、季全面”的原则，在工程项目落实经济活动月分析制度，通过及时分析成本动态，及时采取相应措施，确保经济走势始终处于受控状态。

4.3.3成本核算是企业进行成本控制的重要部分,是企业发展低成本优势的重点工作，成本消耗核算工作必须落实到位，确保成本核算认真、坚持、常抓不懈。

4.3.4管理费控制是工程项目成本控制的重要组成部分，通过定岗、定编、定员等措施开展管理费用控制，确保项目施工、质量安全受控的基础上，实现人力资源配置最优，降低人力成本，提高工作效率，提升企业效益。

4.3.5制定有效激励措施和惩罚措施，将成本控制责任逐一分解、落实到部门和个人，做到权责利相结合，对责任部门和个人的业绩进行检查和考核，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

4.4加强施工进度管控。

施工进度是影响项目成本和效益的重要因素，要围绕“人、机、料、法、环”五大要素，加强现场组织，保持连续紧凑、适度超前的施工节奏，有利于工程项目成本得到有效控制。

5结束语

建筑业是我国国民经济发展的重要组成部分，建筑企业持续有效的发展对实现我国经济继续快速增长具有重要的意义。工程项目成本控制在某种程度上已经成为建筑企业是否成功的关键，作为一个极具系统性的过程，建筑企业只有将成本控制思想贯穿到工程项目的全员、全过程中，通过完善成本控制考核制度，充分调动员工的积极性和责任感，真正将工程项目成本控制在责任预算范围之内，同时对过程中的偏差进行正确、合理的分析，通过制定有针对性的措施，不断解决当前成本管理中的实际问题，最终才能实实在在的控制成本，提高经济效益，全面提高建筑企业的市场竞争力。

参考文献

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