培训效果四级评估法的应用研究——以某油气长输管道国有企业为例

培训效果四级评估法的应用研究——以某油气长输管道国有企业为例

蒲云云

国家管网集团 西南管道贵阳输油气分公司

摘要：当前正处于全球化竞争和知识经济时代，企业之间的竞争日益激烈，企业要抓住发展机遇，克服竞争压力的挑战，就迫切需要一支高素质的人才队伍，为了帮助国有企业在新形势、新挑战下，努力留住人才，增强核心竞争力，企业可以通过有效的员工培训，调动内生动力，打造内部人才“蓄水池”，真正实现“造血”功能。

本文以某油气长输管道国有企业为例，研究它所应用的培训效果评估方法，并以此分析培训效果评估对企业发展有什么的指导性作用。

关键词：国有企业、培训效果、评估方法、应用研究

随着知识经济时代的到来，国有企业面临着严峻的市场挑战，需要不断提高市场竞争力，事实表明，较高的员工队伍综合素养意味着企业的人力资源竞争优势。员工培训作为人力资源开发的重要形式，是一种企业组织的、有计划提升员工素质，让员工不断学习提升专业技能、职业素养的活动，员工教育培训是建设高素质员工队伍的先导性、基础性、战略性工程，对实现企业稳健发展具有重要地位和作用。我们应该重点关注培训后带来的成效如何，培训效果评估方法有哪几个层次，分别应用在何种阶段，这是我们需要研究的问题。本文以某油气长输管道国有企业为例，分析企业是如何应用培训效果四级评估法的，又是如何应用培训效果指导人力资源开发的。

一、某油气长输管道国有企业的简介及培训现状

（一）某油气长输管道国有企业简介

某油气长输管道国有企业隶属中国石油系统，2012年，经历石油企业结构改革，由6个省（市、自治区）的10家地区子公司组合而成，负责运营管理超过万余公里的长输管道运营管理、建设协调以及原油、天然气销售业务，担负着保障国家能源战略通道的安全运行。长输管道埋于地下，从山区到城市，翻山越岭、跨海渡江，将天然气输送至各地的燃气公司，再经燃气公司分输至居民用户。

（二）某油气长输管道国有企业的组织架构

某油气长输管道国有企业在总部机关设置生产处、管道处、安全处、计划处、财务处、办公室、人事处、党群处、审计处等9个职能部门，及1个直属部门；下辖10个地区子公司。图1为某油气长输管道国有企业的组织架构图。

图1：某油气长输管道国有企业的组织架构图

（三）某油气长输管道国有企业培训现状

1、某油气长输管道国有企业的培训管理配置

我国油气管网发展十分迅速，预计2025年，我国油气管网规模将达到24万公里，迎来油气管网行业高速发展期，油气行业人才处于争夺之中，该国有企业对人才培养越来越重视，投入大量的资金和人力物力，在管理配置上进行完善，一是在设企业培训中心，负责归口管理全公司的员工培训工作，二是建设“输气技能培训基地”，作为内部开展员工大型、集中技能培训的依托点。

2、某油气长输管道国有企业的培训职能划分

该国有企业员工教育培训工作实行直线责任制和分级、分类管理，坚持“管业务必须管培训”，人事部门统筹协调、业务部门组织实施。

（1）人事部门的职责

牵头组织本单位员工教育培训工作，并设立培训管理岗，主要职责是：具体负责组织落实公司员工教育培训政策和要求；制定本单位员工教育培训管理制度；负责组织选聘企业内部兼职师资队伍；负责编制本单位员工教育培训规划计划；负责培训工作的管理督查及培训资源的统筹配置。

（2）业务部门的职责

设专人配合人事部门开展负责建立健全专业培训标准；负责根据油气管道生产经营实际，开展培训需求调研，制定培训需求并组织实施；负责对本系统从业人员岗位胜任能力、培训质量和效果进行评估；负责开发完善本专业教材、课件等培训资源。

3、某油气长输管道国有企业的培训实施

结合生产、经营、团队建设等实际培训需求，针对管理人员、技术人员、操作人员开展分层级、分类别的员工培训，设置了一系列培训课程，包括形势目标、党性修养、业务技能、政策法规、作风建设、企业文化及心理疏导的培训等等。

（1）培训管理人员

高级管理人员侧重于培养经营理念、统帅全局能力、综合判断能力、战略谋划能力等；中层管理人员侧重于培训经营管理基本理论及实际运用，如领导艺术、员工激励和协调沟通技巧等；基层管理人员侧重于培训经营管理工作的基本素质，如团队管理能力、现场生产组织能力和执行力等。

（2）培训技术人员

该国有企业设有生产技术员、管道技术员、安全员等多个技术员岗位，分别按其所从事的专业、岗位特点，以新技术、新工艺、新理论、新方法为主要内容开展培训，重点培养技术创新和攻关能力。

（3）培训操作人员

该国有企业设有电工、焊工、管工等多个工种，分别按岗位要求，以基本理论、标准化操作技能和安全环保知识为主要内容开展培训，提高技能操作水平和安全生产能力。对从事特种作业、特种设备操作及关键受控岗位的操作人员，须按照国家规定经培训考核，取得相应资格证书后上岗。

该国有企业从内部选拔、聘用优秀管理人员、专业技术能手，成立了内训师团队，分别负责相关的培训支持工作。该国有企业虽然设立了大量的培训项目，但对这些培训项目所取得成效的评估，主要多通过现场参训者的主观感受了解，和通过笔试、问答口试了解参训者对培训内容的吸收与掌握程度，对于后期培训成果转化情况的跟踪反而投入的精力不足、不够深入。

二、某油气长输管道国有企业的培训效果四级评估法的应用

(一)培训效果评估的含义

培训效果评估是企业员工培训工作最后的也是最核心的一个阶段，是指在培训结束后，系统地收集有关培训的描述性和评判性的信息，判断培训项目是否达到原定的目标和要求，分析培训体系是否有效的过程。目的在于帮助企业提高员工培训的针对性与实效性，便于调整各种培训活动以及判断其价值。

（二）某油气长输管道国有企业培训效果在四层级的评估方法应用研究

2014年5月，国际知名学者唐纳德· 柯克帕特里克博士与世长辞，享年90岁，他最卓越的贡献在于，提出、完善“柯氏培训四级评估法”，是世界上应用最广泛的培训评估工具。

企业在实施完成培训项目后，可以受训参训者为主体，从评估方法的四个层级：反应、学习、行为、结果，依次递进对培训效果进行正确合理的判断。

1、第一层级：反应评估

反应层面的评估容易开展，是最基本、最普遍的评估方式，一般在课程刚结束时进行。评估目标包括对培训项目的肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。这个层次的评估，有两方面，一是总体的评价，询问参训者对培训的主观感觉和满意度，二是更细致的评估方法，由培训单位通过问卷调查法、面谈观察、综合座谈等方式了解，收集对本次培训内容及形式、培训师和培训组织者、培训环境和设施的满意程度。

这个层次的评估更多的是完成培训后参训者的个人感受，因此，评估结果容易存在以偏概全、先入为主、不够理智等问题。

设计调查问卷时，一般将调查问卷整体分为三部分，即参训者基本信息、参训者对此次培训的满意程度、参训者对培训项目的建议和需求，该国有企业采用3分法（优、良、差），对6项评估内容做了具体的衡量。为了使调查评估更加客观真实，避免参训者过于主观或者敷衍了事，培训组织者应多与参训者沟通交流，让他们充分了解到，评估的最终目的是为了在今后的培训工作中改进方案，提供更加适合的培训服务，鼓励大家多写合理化意见及建议。表1是某油气长输管道国有企业在这一层级所设计的评估表格。

表1：某油气长输管道国有企业培训效果评估调查表

2、第二层级：学习评估

学习评估着眼于学习效果的度量，常在培训中或者培训后进行。这个层次的评价，主要衡量参训者对所培训的知识、技能、方法、工具等培训内容的理解和掌握程度。评估的方法很具体，可采用口试、书面测试、实地操作、工作模拟、撰写心得等多种考查方式。这个层次的评估，会对参训者以及讲师施加压力，压力是把双刃剑，在促使参训者认真学习、讲师精心授课的同时，也会导致参与培训不够积极主动。

事实上，针对不同层级的管理者和员工培训，学习层的评估工具及方法也是不同的。表2是某油气长输管道国有企业在这一层级的评估工具及方法。

表2：某油气长输管道国有企业在这一层级的评估工具及方法

针对基层操作人员，除了日常培训时，进行随堂测试外，该国有企业在当年冬季至翌年春季，会组织员工持续开展大规模的“冬季练兵”培训工作，在冬季练兵结束后，人事部门将策划开展年度员工技能比武活动，全体参训人员均要参加，分岗位、分专业进行理论测试、实操测试的比武，层层选拔优秀技能人才，以此对培训效果进行评估、检验。

3、第三层级：行为评估

行为评估主要指在培训结束的一段时间以后（通常是3个月或者半年），由参训者的上级、客户、同事，采用访谈、绩效评估、行为观察、任务项目法、360度评估等方法，观察他们的行为在培训前后是否有所变化，是否在工作中运用到了所学知识，是否达到了“知行合一”。这个层级的评估能直观反映培训效果，但是因为评估与培训之间隔了一段时间，实施起来是较有难度的，一是要耗费不少时间与精力，二是涉及多个相关人员，协调配合较为困难，三是员工的表现不止培训这一项影响因素，还需分析、剔除无关因素。但同时，它又是十分必要的，如果培训的内容不能转化为参训者的行为，不能让参训者形成更好的工作习惯，前两个层级的评估也就失去了存在的意义。

该国有企业在对基层操作人员进行了安全行为知识培训后，争取到基层单位负责人的配合，基层单位负责人、参训者的同事可采用现场观察、工作抽样等方法，考查参训者的行为是否落实安全管理要求，并填写在《安全观察与沟通报告表》中，反馈至人事部门及培训师，以此衡量培训的效果。表3是某油气长输管道国有企业针对安全培训效果评估设计的安全观察与沟通报告表。

表3：某油气长输管道国有企业安全观察与沟通报告表

4、第四层级：结果评估

结果评估是培训中最有意义的层级，通常会在培训结束的一段时间以后（半年或一两年），常采用成本效益分析、个人与组织绩效指标、360度满意度调查等方法，判断培训的转化情况，能否给企业带来具体而直接的贡献。这一层级的评估上升到了组织层面，是企业最想了解的结果，是说服管理层继续支持培训的有力证据，对适当调整培训、使培训回到正确的轨道，也有着重要的指示作用。

结果评估需要收集多方面的数据和各部门的配合，沟通协调难度大，且培训成果的转化不是一日之功，需要足够长的时间，而在此期间，难免有其他因素对结果产生影响，且有着培训评估人员经验少、评估技术不完善等诸多问题。

对于这一层级的评估，该国有企业是存在不足的。由于天然气易燃易爆的特性，长输管道埋于地下，从农村到城市，翻山越岭、跨江过河，该国有企业所辖基层单位均分布在经济落后、地处偏僻的村寨里，员工实行集中在单位上2月班休1个月的工作模式，长年与家人处于两地分居状态，所以人员流失率比重大，岗位变动较为频繁，企业的培训重心更多的是放在培养员工岗位变换急需的技能上，对于需要花大量时间精力的结果评估就忽略了。该国有企业对柯氏四级评估法的应用进行到了反应层、学习层和行为层，但结果层级还不够深入，没有对企业培训工作进行长期持续的跟踪。

针对柯氏四级评估法，可按照表4根据不同层次收集不同的数据、选择合适的评估方法。

表4：柯氏四级评估的方法

三、结论

综上所述，企业开展员工培训的最终目的就是要帮助达到组织目标，使企业生产经营情况越来越好，在日益激烈的时代竞争中立于不败之地。当前，尽管柯氏四级评估法在企业培训效果评估中得到了广泛的应用，但很多企业容易忽略了对结果层级的评估。对最后一个层级效果的评估，即使有计划，也只停留在短期、没有持续跟踪，或者评估内容没有涉及到企业经营效益的范围。

因此，为了避免培训流于形式，最大的发挥培训价值，企业要将培训效果的评估摆在培训工作的重要地位，有必要从每一个项目着手，利用柯氏四级培训评估方法不断完善培训效果评估工作，更是要重视对结果层面的评估，逐渐建立起完善的效果评估体系，做到科学、有效、真实，相信培训工作一定会为企业和员工带来更多更大的价值！

参考文献

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