经理层成员任期制和契约化管理的探索与研究

经理层成员任期制和契约化管理的探索与研究

袁毅力

庆安集团有限公司 陕西省西安市 710077

摘要：推行经理层成员任期制和契约化管理是国企改革三年行动的一项重要内容，是建立完善中国特色现代企业制度的关键举措。同时，为全面贯彻落实国资委工作要求和标准，立足企业实际。

关键词：经理层成员；任期制；契约化管理；

引言

经理层成员任期制和契约化管理改革，是国企改革三年行动的“标志性改革动作”，是国有企业三项制度改革的“牛鼻子”。《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》要求到2022年，国有企业全面实施管理体制和管理人员合同管理，其中70%将于2021年毕业。即使是一些当地的国有企业，也需要在2021年年底前完成100%的管理授权和合同。为什么管理系统和合同如此重要，在实施管理系统和合同系统之前必须避免哪些支持机制、哪些操作需要遵守管理系统和合同系统。

1实行契约化管理，解决好“怎么管”问题，实现由粗放管理向精准管理转变

转变以往传统方式，实施契约化管理，组织签订岗位聘任协议和经营业绩责任书。强化目标导向，按照“撑杆跳才能达到”和“跳起来才能摘到”原则，合理设定年度考核和任期考核目标，形成权责利统一、激励约束并重的工作机制，最大限度调动经理层成员主观能动性。依法依规订立契约。考虑到A集团所属企业类型，分类明确签订主体，子公司由董事长代表董事会与经理层成员签订岗位聘任协议、经营业绩责任书；未建立董事会的子公司由执行董事与经理层成员签订岗位聘任协议、经营业绩责任书；分公司由上级党组织与经理层成员签订岗位聘任协议，由党政主要负责人与其他经理层成员签订经营业绩责任书。合理确定契约内容。落实岗位管理要求，明确岗位职责及分工，一人一岗差异化签订岗位聘任协议和经营业绩责任书。分解落实企业经营业绩指标，根据定量与定性相结合、以定量为主的导向，按照“跳起摸高”原则，逐人确定业绩考核目标。正职一般承担企业全面指标任务，副职结合岗位和分管工作分解承担部分指标任务。考核目标一经确定，无特殊情况不作调整。

2突出竞争择优，市场化选人用人

在“能上能下”的关键闭环中，未来要想成功画出“能下”的最后一笔，就必须以比赛的方式画出“能上”的第一笔。虽然在任期制和契约化管理政策中，根据规定可以采取多种聘用形式，但应把公开招聘作为任期届满后新组建或续聘管理团队的主要方式，而不是“只说不做”，现有领导应该站出来，重新参与竞聘找岗位，看看差距，定目标，实行动态管理。——一方面，这有利于现有领导岗位时刻绷紧承担一切的弦，让想干事、能干事的人通过公开竞争走上领导岗位，有施展才华的舞台，取得成功。另一方面，通过任期和重新定位，使管理阶层成员的心理历史归零，做好再次战斗、再次起航的准备。如果现有管理团队按兵不动，签订两份协议，会造成现有管理成员心理认知不清，进而难以传递出精益求精的紧迫感。

3强化精准考核有效激励

工资的发放有两个主要特征:激励和约束。首先，对于激励因素，我们始终遵循“渐进式性能决定附加薪酬”的指导原则，并逐渐接近面向市场的薪酬水平，提供适当的薪酬水平提升性能，并加强激励因素，以实现良好的绩效和不良绩效第二，我们还应降低要求降低性能的工资，甚至公司也应实施薪酬和减少计划。如果发现管理人员在规定的期限内对公司造成重大财务损失或负面影响，公司必须在规定的时间内退回部分或全部年度绩效工资和管理审查也适用于被解雇的经理。

4治理结构要规范

作为国有企业，治理结构的规制主要是为了明确“三届一层”治理主体的权利和义务。各机构应履行其职责，并根据职责分工，建立一个监测机制，以便就具有同等权力和责任、协调运作和有效相互监督的执行情况作出决定。党委保证国家利益最大化，确保党的政策得到充分落实。党委就企业的重要问题和方向作出决定，实行少数服从多数、个人服从组织的原则，由上级党委任命或者选举产生。董事会保证股东利益最大化，在重大问题上拥有决策权，实行多数和自主责任原则，并受股东委托。监事会保证股东利益最大化，享有重大问题的监事会权利，实行集体监督与个人监督相结合的原则，由股东任命。管理阶层由董事会决定，以确保一般事务的效率和执行，并贯彻董事会选定的个人决策和个人责任原则。

5薪酬激励机制要健全

薪酬机制是养恤金制度和合同制度的重要起点，养恤金制度和合同制度必须由薪酬机制控制。但是，有一个前提是企业的薪酬激励机制基本上应该是健全的。如果企业的薪酬激励机制非常不合理，即使建立了养恤金制度和合同制度，也不会真正起到激励作用。为了改善薪酬激励机制，首先需要评估管理者的职位价值；二、基准市场的工资水平；第三，设计薪酬战略(即确认薪酬水平)；最后，设计薪资结构和薪资标准。一句话，薪酬激励机制的构建必须充分考虑职位价值、个体能力差异、绩效差异和市场薪酬水平等四个因素。

6强化过程跟踪

常态化做好任期制单位领导人员任期内监督考核和管理工作，按照时间节点，超前做好任期制改革实施后中层干部的年度考核、任期考核等有关工作谋划工作，及时掌握中层领导人员履职情况和任期业绩目标完成进度，强化过程沟通和跟踪推动，及时协调解决工作中出现的问题，跟进做好岗位调整人员任期契约重新签订、任期考核评价和退出人员管理等相关工作。同时，注重全面梳理总结企业首批次7家单位任期制试点工作开展经验，征求听取意见建议，制定改进措施，提出工作建议，为滚动实施任期制奠定基础。

7岗位退出

阐明离职后时期的相关要求，包括但不限于(1)年度业务绩效考评结果未达到完成结果(如果百分比制度低于70分)或年度业务绩效考评主要指标未达到完成结果(如果完成率低于70%)。(2)连续两年，业务绩效评估的年度结果为d级，或业务绩效评估的结果为d级。(3)组织和人力资源部门对经理进行的综合考核为“不合格”，或者经理的得分连续两年在经理年度考核中排名较低，其他经理连续两年排在最后，经分析和考核证明不胜任或者不适合现任职位。其中，(1) (2)是指企业绩效评估达不到标准的离职情况，(3)是指管理人员达不到评估标准的离职情况。如果管理级别成员之间存在相关情况，任期应终止，并应及时终止。

结束语

经理任期制和契约化管理改革是国企三年改革的“标志性改革行动”，是国企三项制度改革的“牛鼻子”。《国有企业改革三年行动计划(2020-2022年)》要求，到2022年，国有企业子企业全面推行经理任期制和契约化管理，到2021年完成70%。然而，从全国范围来看，这项改革的覆盖面不到24%，一些企业实施前后的改革效果并不明显。因此，准确把握任期制和契约化管理改革的实质，对推动这项改革取得实实在在的成效具有重要意义。

参考文献

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