电力工程建设项目精细化管理分析

电力工程建设项目精细化管理分析

苏兴磊

云南电网有限责任公司瑞丽供电局， 云南瑞丽 678600

摘要：在国内经济改革过程中，国企效率偏低始终为一大难题，其原因有很多，如在管理方面不到位、人才较为欠缺或者资金方面出现问题等，而其中影响最广的无疑为管理问题。尤其随着市场经济的快速发展，目前也出现了不少比较先进的管理方法与理念，在现代企业管理中可以大量运用，例如：风险导向、人本管理、成本管理以及激励体系等等。在这样的背景下，国内电力企业开始进行全面革新。因此，电力行业要在传统观念以及角色方面积极转变，吸收引进先进的管理方法与理念，跟上时代发展节奏，确保电力行业的长期稳定发展。本文主要分析电力工程建设项目精细化管理。

关键词：电力工程；精细化管理；问题；建议

引言

电力管理领域的安全管理是重要课题。安全管理水平直接关系到电力工程建设单位的社会、经济优势和建设人员的生命安全。因此，作为电力工程现场建设管理人员，我们必须不断积累经验，认真研究，积极提高业务水平和管理质量，确保电力工程安全稳定的现场建设。电力施工现场安全性更重要，将直接影响企业的稳定发展和电力网的安全性和稳定性。积极应用、实施安全管理的科学管理方法，确保输电网安全运行和企业安全管理的顺利发展。

1、电力企业管理的特点

作为国民经济发展的重要命脉，电力企业在行业性质方面比较特殊，在电力行业处于垄断地位。就当前整体发展情况来说，电力企业在管理方面主要具有三大特点。首先，国内电力企业彼此互相对标，在管理水平以及科学技术方面迎来全新发展，也是未来发展的重要目标；其次，电力行业始终都处于相对垄断的地位，在这样的前提下电力网络具有不可分割的特性，因此电力行业始终处于垄断地位；最后，在电力企业中有各种优势资源，然而在配置时没有发挥充分作用，而且在电力企业管理环节，行政色彩非常浓厚，有不少部门严格遵循政府需求进行设置，在管理水平方面比较落后，需要进行改革创新。

2、电力工程施工现场安全管控问题

在电力建设和生产过程中，有1个责任问题，很多人都感觉不到具体的工作责任。在事故发生后，他们不会主动承担所有责任，而是主动去做所有可能的事情来改正。这种现象很普遍。这种现象主要反映在：一些人利用特定的操作要求，而不是依靠自己的工作经验和直观能力，导致潜在的安全风险大幅增加，管理者不负责工作方面。但是，不要深刻理解项目中存在的错误，工作人员在建设过程中，被提醒，没有被引导，并且有些监督部门看了指标，只走了形式过程。安装人员缺乏安全意识，导致了电力工程建设阶段不完善，而现场安装工人无疑是整个项目顺利发展的基础。但是，在对实际功率工程进行调查后，企业设计了安全性和管理体制完整的系统，由于现场安装人员缺乏安全意识，安全管理系统的内容也被忽略了。这使得难以实现系统，产生了电力工程开发的潜在安全隐患。建设材料管理不当。在电力工程的建设现场，建设材料和建设机械是材料的基础。但是，有关人员对建筑材料和建筑机械的管理不太注意。首先，在购买建设材料时，购买者没有对提供建设材料的相关企业进行评价，不按照风险分散原则进行购买。第二，在建筑材料的运输方面，几乎所有的电力工程企业都几乎不投资，而且建筑材料的损失和浪费常常发生。而且也会给项目的品质带来不好的影响。另外，关于建设机器，“比起换新更要注意维护”的情况很多。这将使中国电力建设的技术水平与国际电力技术的技术标准相悖。建设工程中，建设机械发生故障，电力工程的建设效果下降，不能保证项目质量。

3、电力工程建设项目精细化管理的建议

3.1提高对项目成本预算的重视程度

针对以上问题，在电力工程经营管理与成本控制的过程中，企业和工作人员首先要认识到成本预算的重要性，在开展成本预算工作前，先行对焦电力工程的实际情况，做好工程的勘察，提炼出工程的具体数据信息，为后续的工程建设提供指导。同时，结合工程的实际情况与实际费用来进行定额预算。而在企业和工作人员确定了工程的成本预算总额后，便可以依托于目标成本的管理方法来对焦目标的成本进行设定。那么从具体的管理方法来看，目前主流的方法主要包括技术进步法、按时计算法和历史资料法。过程中，企业和工作人员应当通过会议讨论的方式，在经由上级部门批准后来对最终的成本预算进行确定。同时，电力企业和工作人员也需要针对工程项目建设过程中的成本预算使用情况进行动态管理，开展定期检查，从而避免实际成本超出预算成本，保证工程建设的有序性。

3.2精益化管控措施

建立专业领域精益管理工作机制，为确保对修理、材料成本管理领域存在问题提升措施的贯彻执行，同时确保其以后新出现问题的持续改善，有必要建立专业领域的精益管理工作机制，成立专业领域的精益管理工作机构并制定实施方案，明确工作机构以及相关业务部门工作职责，确定责任人及其岗位职责。此外，实施方案还应对专业领域精益管理的工作流程及工作表单进行明确，包括改善提案的组织实施、定期沟通机制等方面。狠抓改善提案的组织实施，针对本文所述修理、材料成本管理领域的管理提升措施，对具有实施价值的，要鼓励形成改善提案，明确牵头部门、配合部门职责及实施计划，分解落实工作责任。注重改善过程管理，实施范围上应合理把控，对实施后将增加较大工作量且实施效果难以预计的，可选择部分项目或部分区域进行试点，取得实效后再全面铺开。同时，应加强定期沟通机制，通过定期工作会议通报实施进度，及时掌握、调整实施计划。改善提案实施完成后，工作机构应组织对其实施效果进行验收评审，评审标准应注重量化，以真实准确反映实施效果。比如，在加强修理项目拆除物资回收工作方面，可设置拆除物资退库率，按月计算已完工修理项目拆除物资退库比例等。

3.3标准化项目部建设

充实人员队伍，储备技术人才，做实项目部管理。目前公司对工程项目的实施采用项目部管理，根据公司承揽的工程性质组建相应的基建和配网项目部。做好施工标准化管理就要组建一支责任心强、业务精湛的管理团队，公司从超越分公司（含超越工程部）、主业检修工区等部门抽调人员组建输变电工程项目管控团队，工程的整体承揽能力特别是基建工程的承揽能力获得显著增强。加强培训培养，补齐岗位短板。标准化项目部安全员质检员、造价员需要都需要相应的证书，针对目前分公司取证人员少，公司出台相应的激励办法增加建造师、安全员、质检员、预算员取证人员数量。坚持走出去和请进来策略，积极学习上级公司和同类型电建公司先进经验，建立完善工程资料体系档案及“6S”管理经验；同时邀请具有相关经验的人员和相关技术服务公司到现场给予支持，通过不断的消化吸收逐步提高公司在资料和技术方面的能力。

结束语

目前，国内电力企业在管理过程中还存在不少问题，如高层管理人员对工作重要性认识不足，管理体制落后以及人力资源管理体制不完善等等。对此，电力企业管高层领导一定要引起重视，结合实际情况制定一套行之有效的解决办法，在信息化时代确保电力企业的稳定健康发展，这也是所有电力企业管理者以及工作人员要努力的一个方向。

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