伙伴关系模式在国际核电建设项目中的应用探讨

伙伴关系模式在国际核电建设项目中的应用探讨

马绍丽

中国中原对外工程有限公司 北京市 100044

摘要：随着国际环境日益复杂，国际核电项目的国际竞争也越来越激烈，对工期、成本及质量安全的要求也越来越高，中国核电技术如何走进国际核电舞台，在日趋激烈的国际化竞争中争取到项目并确保合理利润，已经不能仅仅靠项目管理者的管理水平，还需要所有利益相关者的支持和参与，项目利益相关者越来越成为项目成败的关键因素，它对我们在项目初期能否中标，建设过程中能否盈利带来重大影响。因此，如何处理项目相关利益者之间的关系，互动有序，协同合作，实现项目的成功，成为我们亟待研究的课题。本文就从国际核电工程中遇到的问题分析，研究讨论一种新型的伙伴关系式合作模式。

关键词 国际核电 合同模式

1. 国际核电承包项目特点

核电项目与其他大型工程项目相比较，本身就具有技术含量高、工艺复杂、建造工期长、投资总额大等特点，再加上人们对安全性、经济型的关注和要求越来越高，技术进步带来堆型、容量更新换代，属于首堆建设情况时有发生，而在国外投资或EPC总承包施工中，又要受国外政治、环境、人文、劳动力等影响，更是工程风险巨大，只有对设计、制造、采购、施工、调试、运行各个环节高效组织管理，才能确保能走出国门，在国外核电市场中确定中国核电的地位。

2. 现有合同模式解析

1. 现有模式特点

国内传统的项目管理是根据项目规划、设计、采购、施工各个阶段，分别确立阶段性目标，尽可能的将各个实施细节固化在各阶段的合同中，而在合同管理中，往往把签约方视为对手，双方把大量时间用在研究合同条款上，分析合同责任和风险，报价中调高风险费用，在合同执行过程中尽量强化自身的讨价还价能力，追求短期利益，导致项目进程中索赔反索赔纷繁复杂，合同双方情绪对立，沟通协作难度加大，项目管理成本增加。

国外核电市场中，一般都采用EPC总承包模式，在投标报价前，不论是EPC总承包费用还是设计、施工、调试费用，均需在规划初期测算建设成本，进行投标报价测算或进行经济性分析，确定项目投标价格，签订EPC合同后，总包单位按方案分别招标设计单位、施工单位、调试单位、监理单位，并按施工单位施工计划分系统进行设备招标。

2. 现有模式中出现的问题

落实到国外核电项目中，EPC报价的合理性尤为重要，因为建设成本在整个投资中的重要性，如果建设投资测算虚高，将导致项目无经济性，直接决定项目是否可实施，而报价低，测算不准确，又将导致承包企业后期亏损风险变高。所以，为确保初期测算的准确性非常重要，而在这一阶段，各分包单位站在各自的立场，会无限放大自己的风险，很难给出准确的报价。到后期实施阶段，紊乱的外部环境和日益更新的技术革新，往往无法将所有变化、风险冻结在确定的设计、技术规范和总价合同里，为了实现全周期目标，需要不断地对设计、技术方案、管理措施进行优化，固化的合同条款又无法要求合同双方以项目利益最大化为目标而进行主动优化，同时各种变化带来的索赔谈判也需要耗费大量的时间、费用成本。导致以下矛盾尤为突出：

1. 项目参与各方只顾自身利益，从而忽略了项目总目标。

2. 存在大量的管理界面，项目建设过程中协调工作量大。

3. 组织结构层级多，使得项目控制难度增大。

4. 只存在命令和控制，缺少协调和合作氛围。

5. 决策过程缓慢，信息孤岛现象严重。

而分包商各自关注合同条款约定的自己的风险，为利益最大化各分包单位之间、与总承包之间就工作互相推诿，争议不断，很难提高站位，形成维护我国核电市场竞争力的合力。

3. 国际伙伴式合同模式研究

1. 伙伴关系定义

是指近年来国际上普遍采用的partnering模式，是旨在建立参与各方之间的合作伙伴关系的一种项目管理模式，通过搭建相互合作的平台，建立项目利益相关者之间良好的合作伙伴关系，从而避免因为项目各方的互不信任和争议，耗费大量人力物力，造成成本、工期大幅增加等严重损失。

2. 伙伴式模式特点

伙伴的基本思想是变建设项目参与各方之间的对立关系为合作伙伴关系，从单独追求项目任一方的单独商业目标转变为追求各方共同的商业目标。对国际核电工程来说，不仅需要强调成本，也强调质量、安全、工期、客户感受、社会影响及工作期间的健康和安全，同时，避免纷争也是主要目标之一。

伙伴式模式是建立在长期性的合作基础上的，核电项目作为特殊建筑行业，国内能够满足要求的合作伙伴有有限，建立长期伙伴关系，以当前对某些义务的承诺换取长远的共同利益的合作模式，将更利于中国核电走出国门。

3. 伙伴式关系的建立

建立伙伴式关系的目的是要促进项目利益相关者之间的合作关系，使项目系统达到协同状态，从而促进项目的成功。如何处理项目利益相关者之间的合作关系，如何构建项目伙伴关系是项目组织运行的重要基础。

签订伙伴协议是建立伙伴式关系的基础，协议应明确合作的方式、合作目的、合作范围、利益分配原则及每个成员的基本责任和权限层级，并应建立冲突解决机制，以国外核电建设为例，合作的核心单位为EPC总承包管理、设计、施工、调试单位，而管理协议应包括以下内容：

1. 项目的目的、任务

2. 合作方式、目标和范围

3. 界定组内成员的责任和权限层级

4. 约定收益计算及分配方式

5. 约定争端或冲突解决机制

6. 约定绩效评估办法

7. 合理的奖励办法

8. 信息交流方式及机密性处理

9. 协议执行的方法及违约责任

10. 协议期限及终止条件

4. 伙伴收益分配原则

对于伙伴关系管理模式来说，一个公平、合理的收益分配方案是项目成功的基础，在项目伙伴关系开始前，各成员之间就应对收益分配达成共识，利益分配应遵循以下原则：

1. 互惠互利原则

2. 项目总体效益最优原则

3. 风险与收益对等原则

为了能最大化激发伙伴单位的工作效益，一般根据各成员单位贡献及承担的风险按一定比例从合作最终的总收益中分配应得利润。

5. 伙伴项目评价体系

就核电项目而言，项目成本、质量、进度、利润及施工过程管理组成一个核电项目总体评价体系，将这些指标分解为可以观测、比较容易识别的计算的行动项目，并确定各个指标的权系数，确定评价方法，计算总体效果。

6. 伙伴关系的协调机制

核电项目是一个庞大的复杂的系统工程，具有建设周期长、涉及单位众多，知识技术交叉密集，使得建设各方在项目执行中容易产生矛盾和争端，因此，如何对个成员单位进行有效的管理，建立有效的协调机制和方法，避免演变成冲突和对抗尤为重要。

协调机制应分为三个层级，操作成、管理层、合作层

操作层级一般定为工程师层级，再各自履行协议中就日常工作进行沟通协调，沟通协调应有明确的时限，一般为48小时，如不能达成一致应及时上报第二层级。

管理层为第二层级，定义为项目部层级，可以由项目部门管理者直接沟通或项目部会议沟通，应是解决项目绝大部分问题的日常管理层级，应各自有企业一定的授权。

合作层级，应在协议中明确的各企业相关负责人层级，一般由5至15人组成，按会议形式确定，按合同约定的项目争议解决形式，确定重大事项的决策意见。

3. 结论及展望

伙伴关系能建立的基础是伙伴间充分的信任，在核电领域，国内具有相关资质的单位非常有限，且大多数单位具有相同背景及属性，在内对外工程承揽中，如何避免同业竞争，如何体现出我国的竞争优势变的越来越重要，国内相关企业只有携起手来，互相补位，立足于长远发展，才有能在国际竞争中赢得机会。

参考文献

[1]关于核电项目工程总承包费用的控制分析 [J]. 乔岳河.  智库时代. 2019(38)

[2]国际公路工程项目精益施工管理应用 [J]. 牛佳兴.  建筑技术开发. 2019(05)