《开放空间——我想 .我行》——电商企业新人训行动学习工作坊

姜海静

杭州与力康科技有限公司 浙江省 杭州市 310000

摘要：伴随着阿里巴巴、网易、今日头条等互联网公司的发展，杭州成为了中国的“电商之都”，也吸引了大批年轻的优秀人才。在电商公司里，员工以95后为主，他们基本是“421”家庭，生活条件比较优越。同时，由于接受过较好的教育及视野广阔，富有创新精神和实践能力。他们往往有以下特点：1、主张大胆创新。2、高自尊，要求有话语权。3、喜欢自由 4、希望被平等对待。结合电商公司包容、求新、有活力的企业文化特点，再以传统的模式培训员工已经显得格格不入。

在此背景下，对新人训进行了全面的改革，变传统的以讲师和培训部主导为以员工为主，所有的课前游戏全部交给各组的娱乐委员，把原本枯燥的制度类讲解变成翻转课堂的形式，增加了新老员工互动、讲故事的环节。最精彩的改革是以前的新人训往往以考试结束，现在我们采用了更加人性化的行动学习方式——开放空间。

开放空间以它独有的自由、平等、开放的环境，给予了参与者超乎想象的研讨空间。从刚开始的小心谨慎，到在促动师的引导下头脑风暴、畅所欲言乃至激烈讨论，作为培训部的负责人也是这次工作坊的促动师，我看到了培训发展新的方向和希望。

关键词：行动学习 开放空间 ORID 人才发掘 新人训

第一部分 行动学习的内涵

英国作家查尔斯·狄更斯在他的作品《双城记》中写道“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代；这是一个智慧的年代，这是一个愚蠢的年代；这是一个信任的时期，这是一个怀疑的时期；……”的确我们处在了这样信息大爆炸的时代，变化太快，令人狂喜又不安；喜的是科技的进步带来了生活的便利和眼界的开阔。不安的是怕赶不上变革的步伐，被时代淘汰。前几天看了一份报道是说“文案妹”的开发，有可能软件将代替人工的策划。至此，一大波传统的高薪职业都面临失业。

信息时代的培训从业者们何去何从呢？公司高层对培训部的定位永远都不是讲几次课程就完成了KPI，而是希望培训能够推动组织的发展。学习型的组织是一种现象而不是一种结果，培训价值的评估永远都是一个灰色的区块。即使有四级评估，仍然很难单纯的说员工行为的改变单纯是由培训导致的，培训部的价值认真起来着实有些尴尬。

行动学习拓宽了培训的视野和发挥空间。以往的培训目标无论是由什么原因引起的，最终的解决方案必然重点落到培训课程实施上。而行动学习的重点是产出效果，解决实际问题，可以是抽象定性的管理技能，也可以是定量的业务指标。这拓展了培训的视野与覆盖范围。

在行动学习实施的过程中至少可以产生以下几个效用，首先最直接的是目标的达成，这个不必赘述。第二、跨部门的沟通与协作。在同一个项目下并肩作战，同甘共苦，这种实际的体验胜过听几次《跨部门沟通与协作》的课程。第三、选拔与培育人才 。其实最好的辅导与发展人才是在实际的项目中历练出来的 。通过与优秀的人一起合作，可以直接感受到他们的工作思路与处理问题的方式。第四、弥补了KPI刺激不足的缺陷。行动学习多采用OKR，这种方式更适合有挑战的项目激励。第五、解决棘手的疑难问题。组织中的疑难问题往往是多年都悬而不决的，比如绩效考核，往往牵扯到太多部门的实际利益。成立一个项目小组，群策群力的方式往往会迎刃而解。行动学习的确打开了培训的另一扇门，是值得推广和持续探索的。

第二部分、案例背景

1、行业及企业背景

互联网行业作为一个朝阳产业，发展飞速，日新月异。互联网行业的员工大部分都是90后，现在更是有越来越多的95后加入。员工的时间已被当下丰富多彩的网络平台和自媒体割裂，他们习惯于一天之内频繁地在知乎、抖音、微博、得到、吃鸡游戏、王者荣耀等平台串来串去，持续专注力降低，思维更活跃；他们身怀绝技，各个都是创新能手，对培训形式的需求也越来越丰富，不满足于传统的以教师为中心的授课方法。物质的极大丰富以及视野空前的开阔使他们更加自信和有主见，渴望展现自我，畅所欲言而不是一味地服从。这种现象在新入职三个月之内的员工身上尤其突出，所以在改革新人训方案中，除了必学的公司文化、制度之外，新增了很多员工自我展现的环节。促动式培训以学员为中心，变传统的培训师为促动师，符合年轻员工的调性。尤其是开放空间，大家围坐成一个圆形，平等开放，学员感到重视会更好地发挥自己的特长，在放松的环境下最能体现一个人的潜能，这样既让学员受到尊重，也能为公司甄选出有潜力的人才，一举两得。

鉴于以上考虑，我们设置了《开放空间——我想.我行》为主题的工作坊，期间考虑到公司老板一直期待员工在表达上更加有条理、有逻辑性的要求，我们加上了ORID，来保证流程清晰、有条理的进行。

2、主题与目标

1. 主题：《开放空间——我想.我行》

2. 感性目标：营造开放平等的环境，让学员感到平等、受尊重。

3. 理性目标：

• 对两天学习旅程有更深入的理解，能够提出更深入的问题。

• 为公司挖掘有潜力的人才

第三部分、行动学习促动工作坊的流程设计与场地布置

1、流程设计

2、场地布置

1）提前张贴开放空间四大规则&一项法则画图

2）椅子摆成一个圆形

3）考虑到时间比较长，后面安排了能量补给区，提供各种零食茶点。

第四部分、行动学习工作坊实施

1、各阶段促动过程记录：

（一）开圆：

1. 开场：

开场的内容主要是总结课程内容，并说明开展行动学习方式的原因。

2）介绍规则：

A、说明特色：很少规则、圆形空间（就像我们现在这样）、民主参与、发挥团队的灵感和创意。

B、四大法则：

• 来的都是该来的：想要做点事的人存在，来的都是对议题感兴趣的

• 该开始的时候就开始：真正的成效和创意产生时根本没有特定的时间，在应该发生的时间就会发生

• 发生的都是该发生的：去除所有预设立场，当下发生的事，就是该面对的议题。

• 该结束就结束：不要浪费时间，该做的事情做完了，就开始其他的事情

C、双脚法则：任何时间你发现自己没有在学习或者没有提供贡献，那么移动两只脚，到你喜欢的地方去。

（二）发起主题

请大家思考自己想要提问的问题，在圆圈中央放置4张A4纸，想到问题的同学就可以领一张白纸，先到先得。接下来是四位问题发起人，叫卖、介绍自己的主题吸引大家参与讨论。

（三）走动讨论

讨论过一段时间以后，大家开始头脑风暴，走动讨论。随着时间的推移，问题的答案越来越多。而现场的人员也出现了不同的反应。有的就像勤劳的小蜜蜂，在各小组之间飞来飞去，分享信息、观点；有的就像漂亮的蝴蝶，他们看看、停停，并不分享，但是好的倾听者和参与者；也有少部分像长颈鹿一样，伸着长长的脖子，到处看看。通常参加一个小组的讨论时还不时的看看其他组。

（四）汇谈整合

讨论的时间用了2个小时，有的小组已经开始在做汇编工作，有的还在热火朝天的讨论。因为是一个项目的结业，最终要一起颁发证书，我作为主持人需要提醒4位话题发起人将收集到的信息进行归类整合。

（五）制定计划

各个小组都归类了4-5条有效信息类别，并承诺在一周后将计划细化。看着满屏的成果，四位话题发起人面露自豪之情，而参与者对自己的贡献也很开心。

（六）闭圆

闭圆的时候，是个温情的时刻。为了规划大家的思路，更有效地传递信息，我给大家介绍了ORID的规则（数据Objective，体验Reflective，理解：Interpretation；决定Ddecision），事实证明ORID是一种非常有效的可以规范大家逻辑表达的方法。

第五部分、现场成果展示

第六部分、实践总结与反思

1、对目标与成果的反思

此次《开放空间——我想.我行》的工作坊基本上实现了初始设定的目标，营造开放平等的环境，让学员感到平等、受尊重。学员在课后的分享环节提到“开放空间这个环节很好，让我们畅所欲言，觉得很平等，希望以后多组织一些”还有很多学员表示，电商公司每月几次大促，加班加点很正常，大家都这么辛苦，希望能多搞一些类似开放空间的活动，让大家在一起多交流交流，也希望部门leader加入进来，可以倾听到我们的心声，对于大家缓解工作压力有很大的帮助。

另外，从培训组织者的角度来看，每一次培训项目都肩负为公司选拔优秀有潜力的人才的任务。开放空间环节让大家在自由平等的环境中去交流，把每一个人的行为都放大得很清楚。有的人思维活跃，具有创新精神，总会有很新颖的点子迸发出来；有的人务实谨慎，每个答案都经过三思，提出的方案更加靠谱；有的人不善于发言，但却是倾听的能手，他们往往能够有效的倾听，并善于提出问题，使问题发起人有更深入的思考。还有的人很具领导风范，往往能够提出有效的问题引导更多的答案。这些观察都被一一记录在员工培训观察档案中，提供给用人部门作为分工的参考。

对培训设计的指导作用：开放空间中大家自由提问的环节，可以看出新人最关心公司的哪些问题，对我们以后的培训设计有指导作用，这是意外的收获。

2、对促动流程设计的反思

大的流程没有问题，比如开放空间的六步，ORID的四个步骤都很清晰，但是在实践过程中会遇到一些实际的问题，是始料不及的。

（1）问题认领环节：开放空间过程中，原本认为25个人当中选出4个问题很容易，大家都会争先恐后的去抢。我过于乐观地估计了大家的积极性以及大家对新知识的了解程度。

问题抛出后并没有立即被领走，而是相对出现了观望期，在我的动员下，第一、二个问题才陆续被课堂表现相对积极的学员取走，但是第三、第四张纸却迟迟没有人取，大家都低着头，默默看着自己的脚。有的人有些不知所措，一时提不出问题。我意识到大家已经习惯了这种以老师为主的教育大环境，习惯了接受却很少去质疑和反思，这是我们长久以来的教育现状。我就鼓励大家说：我们对课程的掌握并不止于对知识的接受，而是不仅能够接受还要质疑，提出问题，并试图去找寻问题的答案。同时又将学习课程中有可能提出的知识点做了举例，我说，比如我的课程《DISC行为风格与沟通技巧》，我们学了四种风格的不同，但是即便有这么多的不同，作为人，大家应该有一些共同的行为与追求吧，那么我们是不是也可以探究一下：这四种不同风格的人有哪些共同点呢？再做了几次问题示范与引导之后，大家最终选定了4个问题。

那么有了这次经验，我就计划在下一次开放空间环节的时候，为了避免这种冷场的尴尬，我一定会提前准备4-6个问题，供大家备选。在之后一次的实践中，这个想法再一次被证实。虽然作为90后，我行我素，特立独行是他们的代名词，但是在长久的学校以及家庭环境中的影响下，他们主动质疑并挑战的潜力还是需要被不断激发的。

（2）分享过程中临时加入ORID。另外在分享环节，本来是没有加入ORID环节的，是现场根据实际情况临时调整的。因为在最后分享的过程中，发现很多学员在表达的时候，存在两种比较明显的状态：一是重复。一些优质的课程和特别的环节总是给人留下深刻的印象，所以会出现点击率很高的情况。如果只是重复客观事实，培训师直接引导大家复习重点就可以来了，没有必要每个人去赘述。但是考虑到每个人的过去经验，当下思考，以及未来规划都是不同的，而这些方面用ORID的方式再好不过。第二个情况是表述逻辑不清晰。作为一个互联网企业，公司CEO对所有员工的逻辑表达以及演讲能力都有很高的期待。为此公司也开设了《金字塔原理》和《演讲技巧》的课程，但是是针对层级比较高的员工的专项训练，新员工并不能马上接触到，而ORID是一种可以快速地整理大家表述的思维方式，通过提出“四层级”系列问题让与会者回答，及时整理了思路，又避免了重复低质量的分享，使参与者从话题的表象带入他们工作和生活的深层含义里，启发大家去主动思考，并与工作实践相结合。

有了这次临时调整的经验，下一次总结会中就直接把开放空间和ORID的方式整合在一起，整个流程也更加流畅。

第七部分、展望未来

行动学习是一门当下很流行的运作方式，从刚开始的看书钻研到实地学习，再到亲身实践，可以说是经历了从传闻、接触到实践的转变。刚开始要决定去实践一门陌生的技术时总会有一些恐惧和夸大难度，但是时代的前进和学员对新技术的需求却在召唤我们不得不迈出第一步，寻求传统培训的出路。

通过实践，可以肯定的是，即使过程中有一些小瑕疵，学员对这些新的促动技巧还是感到新鲜和印象深刻，并且会在培训后进行讨论。这种讨论和传播，又让沉寂的培训行业枯木逢春，病树开花。从公司内来讲，它重新引起各部门leader的关注，并且不断有部门leader来参与和学习这种新的促动方式。对培训工作向组织发展赋能起着积极的作用，也促使我不断尝试其他新的促动技术。

刚开始，我对这种促动技术虽然抱有期待，但也没有太乐观的信心。所以最先选择了在新人训项目中去部分运用这种促动技巧。实际上，写在结尾这段已经距离我最开始的起稿过去几个月的时间了，截止到今天除了开放空间、ORID，我已经尝试了世界咖啡、团队共创、鱼缸会议等其他促动技术的小规模试水。在明年我将把它作为一项大的行动学习计划在公司层面推广，使行动学习真正产生实际的效益。希望行动学习会被更多的培训从业者运用推广，给公司带来实际的利益。

参考文献

刘永忠 《行动学习使用手册》 出版社:北京联合出版公司 出版时间:2015年12月