以企业价值创造为核心的财务职能转型探究

以企业价值创造为核心的财务职能转型探究

刘昱呈

东方天呈信息产业集团有限公司 610000

摘要：大数据、人工智能时代，企业必须从价值链角度分析企业存在的价值，进而思考企业内部各业务部门及职能部门的价值意义。传统的财务职能受到社会经济发展、企业生态环境、财务职业状况等多因素挑战，必须转型升级。本文通过对传统财务职能限制及转型现状分析，以企业价值创造核心入手，提出应从价值创造理念、财务组织变革、业财融合、价值控制与评价、资本运作、财务团队建设等方面实现财务职能转型。

关键词：价值创造、财务职能转型、问题、路径

1. 探究以企业价值创造为核心的财务职能转型的意义

企业的目标是股东权益最大化，而价值创造是企业能持续生产与发展的必由之路，也是体现企业自身价值所在。企业财务职能在此背景下，必须转型升级方能体现财务部门价值。从战略财务、业务财务和共享财务和专家财务等方面，结合企业价值链、职能部门价值及创新创造价值维度，深化财务职能转型，从而形成价值创造型财务管理新模式，推动企业发展。

2. 财务职能转型的现状及问题

1. 传统财务职能的限制

传统的财务职能往往局限于会计职能，即核算与监督，而往往比较忽视财务管理的要求，即使实施了部分财务管理，也局限于对资金的反映与账实核对；传统的财务系统强调会计税务核算及简单的报表输出，与实际业务融合度不够，使得财务系统一直相对封闭；战略财务、业务财务和同享财务受限与企业组织架构、领导层管理意识及财务部门能力，财务职能转型往往停留在报告中、口号里，财务职能必须由价值守护向价值创造转型。

2. 未从价值链角度去实现财务职能转型

企业之所以存在就是在生态链上发挥价值，在企业外部，要么是上下游供应链上有技术、品牌、规模、成本优势，要么能通过独有的有特点的产品与服务满足消费者需求；在企业外部，各部门协同配合，发挥部门价值，提升企业运营效率与管理效能。财务职能转型需从企业价值链、财务专业价值及改进提升工作方式等维度去实现，而我们大多数企业，特别是中小企业在财务职能转型过程中这些方面思考与实践还不够。

3. 业财融合意识及实践不足

因企业管理层对业财融合重视程度不够，加之财务人员固有的思维模式及相对封闭工作形态，又受限于企业综合管理水平有限，造成企业没有业财融合意识，业务、财务和管理层主动性积极性不高，大部分企业都未从“价值创造”高度，结合企业实际去积极践行业财融合。

3. 以企业价值创造为核心的财务职能转型路径

1. 价值创造导向

1.企业管理层重视并支持财务职能转型

新时代企业面临的竞争愈发激烈，对企业管理层决策挑战越来越大，财务对战略决策支撑财务愈发重要。所以企业管理层必须从价值链出发高度重视财务职能，支持财务职能逐步向战略财务、业务财务和共享财务三个方向进行转型升级，通过为决策层提供有价值的信息，提供财务服务来为公司创造价值。

2.培养价值创造氛围

价值管理是以价值评估为基础、以价值创造为目的的管理模式。企业通过挖掘采购、研发、生产、销售、职能部门的价值潜力，营造同呼吸同命运的价值氛围，促进包括财务在内各环节均是实现企业价值。

（二）财务组织变革

构建总部机关财务、财务共享、项目财务和专家团队，实现财务组织变革。总部机关财务负责财务战略制定及决策、制度体系建设、投融资管理、财务报告及分析、风控管理及预警、团队建设等；财务共享负责部署会计基础工作处理平台，实现报账业务、会计核算、资金结算、财务标准报表等模块功能，让财务部门从传统的会计核算职能中解脱出来，聚焦企业运营与决策；项目财务可以借鉴阿米巴经营模型，搭建项目财务管理体系；专家团队作为临时性组织，对重大事项、重大实践工作、财务价值创造等进行专业性决策与实施。

（三）业财融合

互联网+、大数据、人工智能、云计算时代，企业竞争日益白热化，特别是互联网企业，强调线上化、数字化、精确化，强调规模与效率同时提升，强调产品快速迭代、小试快跑，强调营销手段方式多样，强调快速反应与管理扁平化，财务不能局限于自己的一亩三分地，必要强调业财融合。业财融合贯穿于战略规划、决策、控制、评价各个管理环节，融合企业价值链和业务活动的全过程。业财融合的内涵对财务的定位更多是“服务、沟通、协同、咨询诊断、参谋顾问”，强调财务与业务的一体化，谋求相得益彰。

从价值创造角度实施业财融合，实现财务职能转型包含以下三个方面：

1.建立战略管理思维和商业思维，融合财务管理、战略管理和商业模式决策等理论知识，参与战略分析与决策。在价值链分析的基础上参与商业竞争模式的建立，从战略层面确定企业盈利模式，搭建纵向和横向的战略成本管理体系等，实现战略层面的“财务引领业务”，为企业创造更大的价值。

2.实地调研，走出办公室，到一线去走访业务部门，一同开展业务，充分了解实情；多方沟通，了解业务需求与业务流程、关键节点；听取业务领域专家讲座，多参加业务部门会议，在共同的业务价值观下开展业财问题讨论。通过与业务部门充分沟通，打破部门职能界限，消除双方隔阂，让业务真真切切体会到财务价值，改变原来业务心目中的封闭保守的账房先生形象，真正实现财务价值。

3.通过企业战略、经营决策、企业管理制度，特别是财税和内控制度向一线业务单元推进和落实，优化预算资源配置，确保财务管理、资金管理、税收筹划、绩效管理、成本管理的落地实施。利用财务共享提供财务数据服务，将财务管理与业务经营向结合，提供财税指导，提升经营能力，同时从企业运营角度做价值反映、价值控制及价值评价。

（四）财务系统智能化

互联网+信息化时代，借助互联网、物联网、人工智能等等建立的信息系统更加智能化、数字化、便捷化、快速化，财务管理系统不再是一个封闭的独立系统，而是一个开放的系统。财务机器人的运用，替代了财务人员繁杂重复低效的工作，所以建立一套业务财务一体化ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)系统，经营决策支持系统、风险预警系统是大势所趋。打通财务系统与OA(Office Automation，办公自动化)办公系统、BI（Business Intelligence，商业智能）系统，实现数据共享共用。无论是财务共享服务、业财融合服务，还是战略决策服务、资本运作服务都离不开财务系统的智能化。财务系统智能化是实现财务职能转型的工具，是保障。

大数据技术不断推进财税一体化进程，简单、重复具有明确量化规则的工作江北人工智能取代，财务人员有更多精力参与到采取其他财务职能工作。直观来说，财务职能的转变实质是财务工作时间分配和重心的转变，即交易处理分配的比例下降，决策支持的比例上升。财务工作时间分配：交易处理占20%，财务控制占20%，财务经营分析占10%，决策支持占50%相对比较合理。

（五）价值控制与价值评价

从财务角度对企业内部的经营管理活动及其结果进行评价改进，确保企业按照战略规划的方向不断发展。价值控制是以价值创造为核心，优化业务流程、编制基于价值衡量的预算体系，以此为进行有效的财务控制。

1.财务部门牵头实施价值流程优化。通过业务流程简化，现存流程自动化，来缩减企业日常管理开支；通过流程合并、重构新的流程模式，同步流程，降低沟通成本。

2.选用更完善的财务模型拓展预算框架，建立以价值创造为目的的预算程式，监督企业价值创造活动的全过程，建立预算与战略相互联系。

3.借用平衡记分卡绩效评价方法，从财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个维度，建立基于价值驱动因素的财务业绩指标和业务指标、战略业绩指标体系。

（六）投融资、资本运作

当前，企业的生产与发展都离不开财务主导的投融资与资本运作，特别是处于创业期轻资产运行的互联网企业，传统的银行融资根本无法满足企业发展需要，这对财务提出了更高要求，财务营销是财务人员必备财技。对VC、PE路演、尽调、商业谈判、融资节奏等都是财务职能的提升。产业并购重组、上市等资本运作，特别是企业走资本市场，更是对财务职能转型提升，为企业创造价值集中体现。股权融资、新的融资方式的运用，并购重组、上市，都是都财务团队的锤炼，倒逼财务职能转型升级，倒逼财务价值创造。

（七）业务财务、专家财务团队

1.打造财务团队专业能力

互联网时代，随着新技术运用及新的商业模式的兴起，各种新奇营销方式、商业玩法层出不穷，财务部门必须跳出固有思维圈，抓住商业实质，去伪存真，深究会计准则、财税政策，灵活运用，真正成为业务合作伙伴，成为业务财务、财务专家，在实际工作中解决实际问题。例如互联网电商企业的分销、群裂变、各种促销券运用、灵活用工等等财税处理，微信支付宝收款、规避第三方支付的“二清”等等资金处理。财务团队为企业运行、经营行为提供全价值链的财务管理支持，是财务职能转型成功与否的关键。

2.培养财务团队其他综合能力

财务团队专业能力、职业素养提升是财务职能转型的抓手。企业需要会计+信息化+金融+管理+国际化的人才，需要既要精通财税专业知识的人才，还要懂内控、法律、信息化、金融、资本市场等的人才。新时期的财务人员不仅要具备硬核财务专员能力，还必须具备战略思维及“跨界融合”的软技能。企业在管理过程中，特别是财务负责人自身及代理财务团队要加强懂经营、能分析、善精算、通管理、强沟通跨界融合能力的培养。

4. 结论

企业的本质属性是价值创造。只有重新审视各项业务的商业价值，重塑价值创造流程，才能顺应时代潮流，保持企业竞争优势。财务以创造价值为核心，借助财务职能转型提升财务价值，站在企业管理层的高度进行分析决策，成为业务合作伙伴，为企业创造更大的价值。

参考文献

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