烟草商业企业构建对标管理体系研究

烟草商业企业构建对标管理体系研究

闫 国英

山东滨州烟草有限公司 山东滨州 256600

摘 要：随着中国烟草市场化取向改革和国际化进程的不断推进，迫切需要烟草商业企业加强企业管理，提升经济运行质量和效益，挖掘企业降本增效的改进点和环节，学习国内外标杆企业的先进管理思想、经验、模式和方法，总结提炼最佳实践路径和方法，改进自身短板和差距。本文探索研究烟草商业企业对标管理体系的构建途径，以对标管理体系的建设，提升企业整体管控能力和运行质效水平，促进企业核心竞争力的形成和巩固，努力争创国内外一流烟草商业企业。

关键词：烟草商业企业；企业管理；对标管理；管理体系；企业竞争力

随着中国烟草市场化取向改革和国际化进程的不断推进，迫切需要烟草商业企业加强企业管理，提升经济运行质量和效益，挖掘企业降本增效的改进点和环节，学习国内外标杆企业的先进管理思想、经验、模式和方法，总结提炼最佳实践路径和方法，改进自身短板和差距，构建对标管理体系，提升企业整体管控能力和运行质效水平，促进企业核心竞争力的形成，努力争创国内外一流烟草商业企业。

1 烟草商业企业现行对标指标体系运行现状

1.1指标单一，导向失真

现行对标指标体系指标设置以财务指标为主，而与企业发展联系紧密的营销、配送、人力资源等指标结合较少，指标单一，涉及面窄。且对标指标与销售关联度过高，指标的提升过分依赖于销量和销售结构的提升，易使对标管理走进“销售好即一切都好”的误区，但这并不能为管理的改进提供持续的动力。

1.2 层次性差，控制偏弱

现行对标管理仍停留在指标展示与改进的阶段，尚未对指标按照价值链进行细化分解，指标体系层次感不足，企业核心管理层和员工只能看到孤立的数据，却无法将数据还原到可控点。另外，指标的控制只是简单地被指派到某个特定部门，但单一部门无法对指标形成的全过程负责，结果使得指标“不接地气”，无法真正落实。

1.3侧重结果，忽略过程

现行对标指标注重的是企业经济质量运行结果的终端显示，而基本忽略了创造结果的过程。由于指标设置的偏颇和对指标改善与企业发展和综合竞争力提高的关系理解不深刻，使得企业过于关注财务结果，而忽视有效性强、针对性强、目的性强的过程管理。

对标指标体系的不成熟，不完善已明显对对标后续工作产生了负面影响，现阶段，亟需对对标指标进行重新梳理，重新构建对标指标体系。

2 烟草商业企业对标指标体系的重构

烟草商业企业对标指标体系重构的总体思路为：以国家局公布的指标作为基本指标体系，引入修正指标，从多角度调整完善基本指标评价结果，最终形成综合对标指标体系。

2.1搭建指标框架

首先，将企业愿景与战略转化为具体可执行的业务行为。通过分析，确认烟草商业企业竞争力的提升集中体现在“财务管理、客户服务、内部管控、创新发展”这四个方向的改进，这四类即为对标指标体系的第一层级指标。

然后，分析判断四类业务行为的成功因素，确定系列具体可操作的目标，作为对标指标体系的第二层级指标。如财务管理的目标是实现效益最大化和费用的最小化，也就是盈利指标和费用指标最优化。

最后，依据业务行为的具体目标一一填充指标项，作为对标指标体系的第三层级指标。如盈利指标，除国家局公布的总资产贡献率、成本费用利润率2项指标外，增加国有资产保值增值率、固定资产贡献率、资金收益率3项指标。

按照以上步骤，最终确立“四类三层”的对标指标体系，该体系包含4个一级指标，即财务管理、客户服务、内部管控、创新发展，9个对一级指标分解的二级指标，49个对二级指标测评的三级指标。新的对标指标体系是原国家局确立的对标指标体系的延伸，针对财务、营销、人力资源等核心业务进行深入对标，综合反映了企业经营成果和管理水平。

2.2以企业发展战略目标为导向，构建全面、系统、高效、精简的企业目标管理体系

任何管理的目的，都是实现企业的战略目标。目标管理体系的核心概念就是支持企业有效执行战略，实现企业战略性目标。因此，在设计企业的目标管理体系时，应将企业总的战略目标进行分解和落实，在分解的过程中，企业的战略是根本，一切内设部门及下属局(分公司)经营管理活动都要围绕战略目标来展开。各内设部门及下属局(分公司)依据部门及单位工作职能，分别承担相应的战略目标，形成部门级战略目标，部门及单位工作任务要靠员工来完成，因此，还需要将部门战略目标分解落实到各个岗位，形成员工岗位级目标。在具体构建过程中，要注意通过战略目标的分解落实，实现管理的PDCA闭环逻辑，通过指标间的平衡和支撑关系以及战略指标和关键指标的选取，来体现企业不同利益相关者的期望，从而实现企业各项战略目标。

2.3长期发展和近期盈利相结合，搭建维度分明、层级清晰、相互支撑的企业目标管理体系

在进行目标指标的设计时，应用发展的眼光，应考虑国家宏观经济政策、行业及上级要求、市场环境改变等客观环境对企业未来发展的影响，设计引领和支撑企业长远发展，科学、合理的目标管理体系。要以企业发展战略为导向，抓住经营管理的中心环节，对企业现有的各项目标指标进行全面梳理优化整合，结合烟草商业企业特点，可从财务及成本控制、企业运营、客户服务、学习成长四个维度出发，分别予以归类整合和层层分解，对现有不合理的目标指标进行修订，对于交叉重叠的目标指标进行合并优化，对于缺失的目标指标进行补充完善，对于失效的目标指标予以删除，根据目标指标之间的关联关系建立完整的目标体系，通过梳理整合和优化分解，加强指标彼此之间的联系，最终建立覆盖全面、自上而下、维度分明、层级支撑的目标管理体系，每个指标就好比是企业的“动脉”，立体交叉，纵横交错，但却井然有序，每一个指标都围绕着一个核心，通过发挥整体的力量，构建高效有序的目标体系，最终实现战略预期目标。

2.4遵循SMART法则，确保目标管理体系适用、实用，好用，且易于操作

这里需注意两点：一是设计具体的目标指标时，要遵循SMART法则，既达到以下五个要求：(1)Specific(具体的，明确的)，目标指标应具体明确。(2)Measurable(可衡量的)，目标指标应尽可能量化，并且必须可衡量。(3)Attainable(实现的，可接受的)，目标指标应是通过努力可实现的，既不是高不可攀，也不是轻而易举可得，而是要经过努力实现。(4)Relevant(相关的)，目标指标应相互关联，彼此呼应。(5)Time-bound(有时限的)，目标指标有确切的时限要求，必须按时完成。二是设计的整个目标管理体系应符合烟草商业企业的经营管理实际，不能太过繁琐，要相对简便，易于操作和实施，要真正发挥目标的导向引领作用。

结束语

随着烟草行业市场化取向改革的深入推进，烟草商业企业应“面向客户、面向品牌、面向消费、面向员工、面向社会”实施管理模式的转型升级，以对标管理为抓手，以其管理体系建设为着力点，以“标杆环”为行动指南，注重管理融合和信息化支撑，落小落细，自主自觉，深化升华，实现“对比标杆、改进短板、整体提升、争创一流”的工作目标，持续提升企业管理水平和竞争力，促进企业更平衡更充分高质量的发展，打造国内外一流的烟草商业企业。

参考文献：

[1]陈泓冰，标杆兴国[M].北京：现代出版社，2013.

[2]屈彦民，浅谈如何提升烟草商业企业对标管理水平［J］.现代商业，2015(5):152-153.