后疫情时代，汽车零部件供应商如何战略破局？

后疫情时代，汽车零部件供应商如何战略破局？

李忠正 侯博

上汽通用（沈阳）北盛汽车有限公司 辽宁 沈阳 110000

摘要：2020年初，突如其来的新冠疫情强行按下了中国经济的暂停键，对各产业产生了前所未有的冲击和重创，一季度，我国国内GDP同比下降6.8%。在党中央积极高效应对下，国内疫情得到有效防控，截至3月底本土增长病例已接近为零，复工复产稳步推进。反观全球疫情，仍在不断加剧。全球经济贸易、实体工业经济停摆，金融风险增大，国际货币基金组织一度预测2020年全球经济增速下滑4.9%。在此背景下，我国成为世界上生产能力、社会运营最稳定的国家和制造行业的避风港，这一转变客观上让我国在部分产业获得重构全球产业链的机会。

关键词：;汽车制造业;供应商;新冠疫情；战略

引言

汽车制造企业往往采用JIT(JustInTime)生产模式，要求供应商只有在实际生产需要时，才能按时、准确地将所需零部件交付到生产线上。主机厂通常不储备库存。因此，它具有较小的库存成本和物流成本，可以有效缩短客户订单的交付周期，提高客户满意度。

1供应商管理的含义

随着经济改革的推进，供应商管理体系发展迅速，不再是简单的商品和资金的交换关系。汽车企业在供应管理方面取得了一定的研究成果。传统的供应商管理控制侧重于产品价格、质量和供应效率，以确保上游企业的正常运营。到目前为止，新的供应商管理不仅要关注传统元素，还要根据市场特点调整管理理念。在经济一体化的指导下，企业构建新型战略伙伴关系，实现管理机制共赢是必然趋势。

2新冠疫情对汽车零部件行业的影响

全球范围内，预计2020年汽车零部件供应商将面临15%~20%的销售收入下降，新冠肺炎疫情对不同地区的影响存在显著差异。这也导致零部件供应商平均利润率跌至新低，延续了2018年以来的盈利下滑态势。结合区域、企业规模、产品重点和商业模式的详细分析，汽车零部件供应商的财务表现在上述维度上形成了明显的差异化。比如区域方面，新冠肺炎疫情对中国汽车销量的影响相对较小，对中国供应商的影响相对较小。2020年上半年息税前平均利润率为4.5%，明显高于欧洲、日本、韩国供应商。产品品类方面，各品类零部件供应商利润率下降，轮胎供应商受后市场影响降幅最大，汽车电子供应商压力相对较小。同时，报告发现，近五年来，盈利能力较高的企业进一步保持和提升了盈利优势，但不可避免地受到全行业企业净负债水平和杠杆率上升的挑战。未来，对融资能力的关注将成为所有零部件供应商的优先考虑。

3疫情下的供应商协作策略

3.1制定明确的规划目标和技术发展路线

规划目标和技术路线是指引整个汽车产业发展的核心基础，是汽车制造商、零部件供应商等企业进行生产布局和制定研发路径的首要指针，目标和路线引导了整个汽车产业向更加健康高效方向的发展。政府部门在制定规划目标时应结合全球汽车发展路线情况，在不同的发展阶段对规划目标进行及时调整,并细化各阶段、各区域的目标,以更好引导汽车产业的“新四化”发展。

3.2与关键供应商组建战略联盟

"手里有食物，心里没有惊慌."华为的新浪潮和事件使人们认识到关键生产能力和基本技术掌握在自己手中的重要性，东道工厂必须与关键供应商结成稳定的战略联盟，共同成长，以应对潜在风险。丰田汽车公司还通过与主要供应商的交叉参与、联合设计和同时分发，确保其供应链的总体优势最大化和JIT生产方法的有效运作，促进了其供应商生产方法的实施，从而形成了一个稳定的联盟集团对于使用JIT方法的汽车制造企业，供应商还必须实施JIT方法，成为战略联盟中更好的合作伙伴，并为所在工厂带来双赢的优势。如果供应商在新产品规划过程中参与产品设计，技术问题可以尽快解决，从而缩短设备更新和引进所需的时间；供应商及时处理生产计划和主要工厂变动的能力可以减少整个供应链中的过剩库存，并对双方都有利；此外，JIT生产方法中没有储备库存来应对生产不足的情况，零部件投入工厂也没有时间进行质量控制。如果出现质量问题，必然会导致主工厂停产通过将主工厂与现场管理和改进以及TQM生产质量控制相结合，供应商可以确保投入工厂缺乏控制，有效地减少人工.

3.3优化工作人员的工作量

员工的工作必须细化到每项操作，并按工作站计算每位员工的日常工作强度，研究人工-机器工程，以及确定哪些操作员操作没有产生价值，例如，员工是否仅携带部件以满足安装流程通过尝试做同样的作业，员工可以支付较少的体力例如，具有工件的员工必须执行以下操作才能到达其原始位置、站立、站立、伸直、移动、倾斜和放下工件。工艺分析后添加液压钳，员工可以使用液压钳将零件的操作过程转换为，到达零件的原始位置，拧紧零件，到达零件的新位置，放下零件，避免两次弯曲和磨削运动，并使用液压钳执行以下操作可以减少员工的劳动力，尽可能提高工作效率.

3.4建立供应商风险管理系统

首先要评估选定的供应商，全面评估生产能力、技术水平、产品质量、研发能力等，确定供应商公司是否存在潜在风险或问题，并确定和记录存在严重问题的高风险部件或供应商。汽车公司需要与选定的供应商讨论潜在风险问题的解决方案，注意日常管理中对潜在问题的监督和管理，并将风险降低到可控限度。在实际生产中，汽车公司不仅必须命令调整截止日期，而且还必须建立一个合并机制，即连续发生类似事件，有权暂停履行合同，直到核实和限定供应更正为止。3.5选择培养供应伙伴的策略

汽车公司正在发展有竞争力的供应合作伙伴，能够有效地控制供应商成本、部件准确性、质量问题和交货时间等关键方面。公司为选择和发展战略采购伙伴而采取的具体措施包括:(1)从现有伙伴中选择管理水平高的制造商，提供奖励，提供财务和管理指导，促进与其他供应商的合并和重组，并扩大规模②优化内部供应商结构，采用模块化管理，例如分为动力总成、转向总成、制动总成、上部装配总成等。这种管理方法可以根据生产线的特点明确规划科学管理集中管理还有助于减少生产链，减少劳动力，提高相互生产效率，并根据市场的合理反应减少零部件库存，从而确保高质量和高效率地采购零部件。③提高企业与供应商的协作水平，汽车企业与供应商共同制定生产经营计划，指导和协助他们进行技术改造工作，使其产品完全符合采购要求。了解供应商产品的成本结构，并根据市场价格确定合理的采购价格，以确保供应商的盈利能力，满足企业的成本控制需求。这样，通过切实的帮助，我们可以赢得供应伙伴的相互信任，加强双方的合作。

结束语

语汽车企业供应商管理体系是在不断探索、不断试错中构建起来的。虽然现阶段汽车零部件供应商管理还存在很多不足，但是只要汽车企业结合市场发展规律，在汲取国内外先进管理经验的基础上，探索出适合自己的管理模式和管理方法，那么汽车企业就会在激烈的市场竞争中赢得更多发展机会。

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