浅谈海外总承包管理中的设计管理

浅谈海外总承包管理中的设计管理

王 耀，吴会荣

中国建筑第八工程局有限公司华北分公司，天津 300450

[摘要] 文章阐述了海外总承包模式下的设计管理要求，结合海外项目实践，针对总承包项目实施中，如何进行设计院选择，设计进度、质量、成本管理。最后根据工程实践，提出了设计管理重点，为海外总承包工程设计管理提供一个建议。

[关键词] 海外工程；设计管理

1 总承包模式下的设计管理要求

海外总承包工程在业主招标前，大部分已完成了概念设计、设计概算、工期质量安全等标准的设定，中资公司在投标阶段更多的是对设计的深化和完善，作为总承包商，投标阶段也充分的考虑了设计深化费用（一般不超过5%），作为国际总承包商看重的更是60%～70%材料设备采购费用。为了较好的完成材料设备的第三国采购（耗费时间较长、占比资金较多），总承包商工作核心是发挥自身的资源整合优势，最大限度地实现设计、施工、采购各环节的衔接，以优质、快速、低成本地实现项目履约，满足业主投资目标，使工程建设各参与方的效益最大化。

2 总承包模式下的设计具体管理方法

笔者近三年在东非国家埃塞俄比亚参与项目全过程，对不同承包模式下的项目运作过程设计管理有了一点初步的认识，下面结合几个项目在设计管理方面谈谈个人的感受。

本项目为一个属地房建局为一电视台代建一个符合国际顶级媒体工艺的电视大楼（其中，电视演播室9套，广播直播语录7套，配音11间，另含总控、媒资、上下载、传输、前端机房等配套功能房间），尽管业主方在招标文件中采用设计任务书的形式对媒体楼层的规模、效果、配套等相关技术条件和执行规范、标准等提出详细说明，我方在投标阶段收集国内资料后按照上述文件完成了投标。但在项目中标后，实质性的开展项目实施中，发现受到投标时工艺设计资料限制、没有充裕时间进行详细考察，工艺设计已成为项目实施的拦路虎。经过半年多时间的不懈努力，当前项目设计取得了较大进展，现我将针对总承包管理中的设计管理进行经验分享。

2.1 设计院的选择

海外总承包项目一般由施工单位牵头，整合一个长久合作的集团公司设计院进行设计。在设计院选择时，考虑以下因素：1）设计资质及设计院规模；2）国际项目中的业绩，是否具有类似工程的设计经验；3）设计院是否有“走出去”战略，是否有在国外某区域某领域的战略布局，这将决定合作设计院对本项目的重视程度；4）是否有与属地设计单位国际化合作的经验。属地的设计更了解当地的地质特点、风俗文化和设备材料。整合以后，既能保证设计理念和风格满足属地标准，又能有效降低国内材料采购成本；5）驻场设计人员是否有良好的沟通能力。驻场设计人员往往都是设计院比较年轻的同志，在大型设计院属于比较基层的管理人员，在国内外设计协调管理中往往存在院内不够重视的情况。在项目实施过程中，往往会感觉和业主监理方设计顾问沟通交流，比协调内部流程，专业配合，组织会议来得轻松，海外工程更是明显。如，在国内的驻场管理经验中，驻场设计变更权限很小，主要工作仅是负责解释和说明，国外设计顾问团队审核图纸比较重视宏观系统性的审核，施工图细节只是临近施工现场实施的时候根据现场实际将会临时调整，需要进行方案变更设计，按照国内管理制度，需要相关领导来牵头处理，而现场又急需确定，否则影响项目工期，驻场设计考虑业主监理方提出的项目实际情况与其能达成相同意见，但需要呈报国内领导审批，但往往因为中外标准的差异，导致僵持不下，无法指导现场；6）是否有强大的后方保障能力。国内设计院的设计工作大部分在国内完成，当前方业主监理方发出指令，到后方得到及时反馈及图纸修改调整，需要有一个良好的信息传达及组织保障能力。是否拥有一个强大的后勤保障团队，往往对现场施工采购有很大的影响。

2.2 对合同文件的理解

本项目对总承包合同中的设计章节就存在理解的偏差，导致前期设计工作开展不够顺畅。对招标文件的设计任务书的理解，海外项目不像国内业主方对工程有一个完整的设计任务功能描述和工程造价审核能力，需要的是设计院完善概念设计，提出几个版本的深化方案及配套造价核算，然后供业主方审批确认。如，本项目本应该以工艺设计为牵头，以建筑结构机电设计为配合，在项目前期管理中就是按照以往经验，以建筑为牵头主导，导致有点本末倒置。设计前期对原合同文件中工艺设计任务书的理解也没有咨询或聘用相关工艺专家进行综合性评估和相关审查。

2.3 设计进度管理

设计进度管理是海外总承包工程进度管理的核心和基础，是采购进度和施工进度控制的前提。在设计进度管理工作中应注意这几个问题：1）总承包在编制工程总进度计划时，更多的把设计工作放置在工程前期准备阶段，尽量不要占用真正的施工实施时间段，同时需考虑设计与工程勘察、采购、施工、试运行之间协调所需的时间。特别的，鉴于非洲区域政府机构办事效率低及时间意识差，一定在提交业主监理公司第一版的总进度计划中，明确设计进度，标识图纸审核进度，设备考察时间点，强调设计审核对后期采购施工的影响；2）强化对设计院方案及图纸提交进度的考核机制。应要求设计院分阶段进行设计图纸交付工作。同时，为了更好的掌控设计进度，总承包可以根据项目情况要求设计院按照规定报送设计周报或月报，与策划版设计进度做偏差对比分析。或者为了保证设计高峰时期设计进度按期完成，可以安排专人驻场设计；3）在项目策划前期，优先安排设备加工采购时间长、关键线路上的工作的设计工作，并且过程常抓不懈，做好日常监督。

2.4 设计质量管理

设计的质量在一定程度上决定了工程的实施质量，粗糙的设计文本质量大大制约着现场施工和采购的实施。设计方案讨论及图纸报审是第一次面对面的设计院与项目业主顾问公司正面接触、正面沟通，第一次的面对面决定了业主及顾问公司对项目设计团队的认可程度，是设计能力展示的体现时机。优秀的项目设计团队是项目成败的关键，也是对后期方案及图纸评审产生深远影响。

2.4 设计成本管理

设计涵盖的材料物资、工艺标准是决定项目盈亏的关键。因为大部分的材料设备和工艺标准大多是依据图纸确定的。设计一般需要业主监理方审批，直接作为采购施工的依据，绝大程度上决定了建造的成本。海外总承包方应从初步设计开始就明确设计总量控制的要求，在设计过程中采用“限额设计”“采购属地”方法，使成本控制在一定范围内，以达到降低成本、获得利润的目的。设计成本必须做好以下方面：1）施工材料设备是否属地化。施工材料设备能否当地采购，如不能，有何替换材料。由于海外工程的特点是远离国内市场，设备材料的运输较为困难，造成采购和运输成本成倍增加。因此，如何结合项目所在地的自然条件和市场，尽量采用属地市场材料成为首要选择；2）满足合同要求即可，不可简单的认为要对标国际先进，行业领先。设计中对材料设备性能描述，严格执行总承包合同要求，不可人为的认为需要自行提高标准。一个参数的提高将对采购成本造成几百万的造价提升，特别对于EPC类的工程总承包，切不可标新立异，追求高大上，损失的是项目的利润和工期。

结语：海外工程形形色色，更多的时候我们应该吸取教训，将来结合自身特点，首先完成合同内规定范围，尽力追求为业主方增值管理，同时以多角度多渠道的对设计进度、质量，特别是总承包成本进行有效管理，从而做到快速实施高效履约。

参考文献：

[1] 胡海勇, 李永妮. 浅谈海外EPC总承包项目的设计管理. 《公路交通科技》2011年2期

[2] 杨小刚. 浅谈国外EPC总承包项目的设计管理. 《中国科技纵横》2015年第16期

[3] 戚海超. 国外EPC工程项目的设计管理. 《建筑工程技术与设计》2014年第19期

[作者简介]

王耀，项目总工，工程师，E-mail：602273093@qq.com

吴会荣，项目经理，工程师，E-mail：625376981@qq.com