业绩考核结果的应用及持续改进

业绩考核结果的应用及持续改进

邬欣桐

国网四川省电力公司营销服务中心 四川省 成都市 610000

摘要：业绩考核作为人力资源管理的重要组成部分，直接起到了战略实施、目标管理、调动员工积极性、发掘人才的作用。因此，加强对于员工业绩考核系统的研究，并重视业绩考核结果的应用，对于推进我国供电企业、乃至全行业的管理水平提升，均具有显著意义。

关键字：业绩考核结果；应用；改进措施

1.业绩考核的作用

1.1导向作用。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统函盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个分部为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。

1.2激励作用。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚劳、避免劳酬不一、"非法领功"等现象的出现。考核的激励作用，主要在于它既可调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支结构、各部门的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。

1.3护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。

1.4控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。

2.业绩考核结果的应用

业绩考核结果的应用对加强劳动用工契约化管理，推进收入分配市场化改革，建立与社会主义市场经济相适应、与企业功能定位相配套的市场化劳动用工和收入分配管理体系，构建形成企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制起着至关重要的作用。某供电企业基层单位结合业绩考核结果，实现了班组技术员能上能下，管理人员、生产班组和支撑班组人员能进能出，全员工资能多能少。

2.1考核方式概述

根据公司绩效管理原则“建立健全激励约束机制，实现业绩考核结果与薪酬分配、职业发展紧密挂钩”，该基层单位在本单位绩效管理实施细则中规定：员工近3年绩效等级积分累计达到4.5分且上年绩效达到B级及以上的，方可聘任更高层级岗位、职务和职员职级；近3年积分累计达到5.5分的，优先推荐聘任更高层级岗位、职务和职员职级。员工年度绩效为C级且不能胜任岗位工作要求的，予以转岗；员工连续两年绩效为C级的，予以待岗；员工待岗期内未按规定参加待岗学习培训的，待岗期满考试不合格的，以及考试合格重新上岗后当年绩效仍为C级的，依法解除劳动合同。

2.2主要做法

班组技术员采取竞聘方式，聘期为一年。每年年初通过笔试、实操绩效成绩排名，分数并列的参考上年度绩效等级分先后，上年度绩效等级为C级的无竞聘资格。

管理岗人员年度绩效为C级且不能胜任岗位工作要求的的调配至生产班组或支撑班组，生产班组或支撑班组人员调配至管理岗的员工需满足上年度绩效等级为B级及以上的条件。

月度绩效工资根据业绩考核结果进行核算。一线员工绩效工资由同价积分和组织加减分组成，管理岗员工绩效工资由月度自评分和组织加减分组成。绩效得分根据每个月的实际工作量进行打分，即使同岗级的员工因工作量及工作任务的不同，绩效薪金也不相同，从而避免了平均分配。

2.3取得成效

通过技术员竞聘上岗，充分调动了班组成员的学习自觉性，由于加入了年度绩效等级的参考，班组成员日常工作积极性也有所提高。

通过对管理岗人员绩效等级的应用，改变了之前管理岗人员一成不变的“终身制”，为更优秀的人才创造了上升机会，可以更好的服务于企业发展。

通过结构化绩效分配和绩效应用，该基层单位实现了班组技术员能上能下，管理人员、生产班组和支撑班组人员能进能出，全员工资能多能少，为进一步深化“三项制度”改革奠定了坚实的基础。

2.4说明

相当多一部分员工仍然抱着“铁饭碗”、“平均分配”的一贯思维，认为“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”，遇到改革，不是先在自身上找缺陷、找不足，而是百般阻挠改革进程，不愿意损失自身利益。要改变这种局面，必须最大化应用业绩考核结果，实现班组技术员能上能下，管理人员、生产班组和支撑班组人员能进能出，全员工资能多能少。实施过程中需注意三点：一是制定绩效管理考核实施细则，明确绩效应用办法；二是年度绩效评级要根据实际工作表现打分排名获取；三是应用结果要进行公示，接受质疑并予以解释。

3.持续改进业绩考核的措施

针对业绩考核的实际情况，着力从转变思想认识、科学分析和反馈考核评价结果、完善配套体系、强化激励约束作用等方面提出优化措施。

3.1转变思想认识

转变思想认识就是要员工从思想上接受认同业绩考核。首先要加强业绩考核理念的宣传，帮助员工树立清晰的认识，让他们明了业绩考核是现代企业加强管理、优化人力资源配置的必由之路。通过业绩考核的运行实施，使优秀员工脱颖而出，使其他员工不断提升绩效，实自我发展，消除自身的不必要担忧和顾虑；其次要加强对业绩考核人员的培训。绩效管理是一个全过程管理，应加强相关培训，提高考核人员的整体业务素质和执行力度，促进企业员工业绩考核管理工作的全面落实到位。

3.2明确业绩考核目的，科学设置考核指标

不同的目的决定了不同的考核方式，企业员工业绩考核的目的一是为价值分配提供依据；二是作为管理的手段探寻出企业经营管理过程中的不足并加以改进。只有明确了业绩考核目的，才能有的放矢科学设置考核指标。在考核指标设置上，首先按照员工德、能、勤、绩、廉的全面考核标准，将“德”放在首位，对“德”不合格的人员采取一票否决；其次，通过建立目标体系，将企业绩效管理与员工业绩结合在一起，引导员工行为，使之与企业战略目标保持一致。

3.3加强考核结果的科学分析和反馈

首先要帮助员工找出考核结果成功与失败的原因，分析存在的问题，并对此问题不断修正考核体系，进而激发员工潜能，树立工作自信心，与企业共同成长。其次，要建立良好的反馈机制，有效把握员工目标实现的进展状况，并通过与员工的交流沟通，对其取得的成绩及时给予肯定和赞扬，使其有工作的成就感和满足感，从而更好地体现绩效的激励作用，促使员工更加努力地工作。

3.4完善配套体系，强化激励约束作用

一是建立工资总额管控机制。严格执行工资总额预算管理制度，根据产量、成本、利润分析法，对下属各公司盈亏平衡点完成情况进行考核分析，集团公司工资总量宏观控制，二级公司间分类实施，体现效益优先、兼顾公平的原则；二是推行结构工资分配机制。建立工资分配机制，将安全、质量、任务和安全教育培训作为工作业绩考核的指标纳入生产区队、班组考核，考核结果既作为区队长和班组长分配工资的依据，也作为基层区队结算工资的基础，

实现安全、生产、经营等考核指标的有机结合；三是“三工”动态转换机制。根据精细化考核的结果，把在岗职工划分为优秀职工、合格职工、试用职工，通过“三工”转换动态考核机制，保持部分人员在岗、离岗、培训、竞争到再上岗的闭合循环，并根据“三工”进行工资分配，确保精细化管理落实到位；四是多元化的薪酬分配激励机制。建立以岗效工资为主，多种分配形式并存的薪酬分配机制，在全集团公司范围内统一实现目标薪酬制、岗效工资制、计件工资制、岗技工资制“四种”工资分配形式，不同类别员工执行不同的工资分配形式，从而确保薪酬分配制度的内部公平性、科学性和外部竞争性。

4.结束语

总而言之，供电企业要结合改革发展需要，不断完善业绩考核制度，确保业绩考核在企业管理中的长效开展。

参考文献：

[1]谭静.电力企业绩效考核存在的问题与对策[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2015，（11）：84-85.

[2]金振华.电力企业改革中业绩考核制度的应用与完善[J].企业改革与管理,2016(24):81.