疫情时期的供应链抗风险能力思考

疫情时期的供应链抗风险能力思考

周宏虎

苏州华旃航天电器有限公司

摘要： 本文分析并提出加快推动供应链体系变革，完善供应链组织架构和决策机制，从供应商管理各岗位以“顾客满意”为导向的考核机制，加大供应商质量管理，交付管理重心前移，如何建立健全健康供应链生态环境，尤其是面对新冠疫情肆虐的当下，拥有稳定和可靠的供应链生态群是企业具有核心竞争力的坚强后盾。

主题词：供应链 疫情 风险

1. 引言

供应链管理的基本概念，供应链管理来源于采购管理、运营管理和物料管理，是在这三者的基础上发展起来的相对应的即是“产品流”、“资金流”和“信息流”供应链管理就是对这三条流的集成管理。

2020年突如其来的新冠疫情肆虐之下，给整个供应链环境带来了巨大的冲击，随着各地城市纷纷发布一级应急响应才使我们不得不相信几天前还很遥远的病毒几天之后就进入到了我们的生活空间，小小的口罩一夜之间居然成了奢侈品，一时间口罩采购和供应商的复工复产成了各大公司采购人员牵肠挂肚的事情，这就是我们的世界，我们变得越来越紧密。随着时间的推移武汉的封城，湖北各地封城。各地相继开展社区封闭管理，市级之间高速封闭，疫情防控人人有责，疫情防控大于天。一夜之间仿佛社会被按下了暂停键，当我们焦急难耐的联系供应商何时开工，确发现是如此的艰难一切都是未知数。各地政府对进出车的管控着眼点也参差不齐，物流根本开动不起来。这时候才发现，即便进入了5G时代，我们的供应链还是如此脆弱。

2. 供应链抗风险能力的建立

1. 完备的供应商选择及资格评估

规范新供应商的选择和导入机制，将供方引入门槛化、标准化。根据供应商加工类别（机加、冲压、注塑、电镀）设定针对性不同的能力基线和评分标准，在新供应商导入前按照评分标准对供应商能力进行评价并打分评审，确认供应商能力是否能满足要求，满足基线要求的供应商方可获得候选资格，有效提升供应链整体水平。除了监控供应商的技术及质量控制水平外，供应商的规模、效益、财务状况以及在当地工业区或政府中的地位也需一一考察了解，建立统一的评价机制。

2. 常态化的供应商绩效评价机制

供应商绩效评价机制，实施供应商队伍优胜劣汰。供方年度绩效评价从质量、交期、服务、价格水平四个方面综合考评，重点突出质量绩效。根据供应商考评结果，分层分级评定供方，并与结账周期、付款比例、供货份额等结合实施动态奖惩，以此促进供应商持续改善综合绩效。作为一个合格供应商管理者应当积极参与供应商的日常沟通和审核做到知己知彼，公司应当鼓励采购人员参与供应商审核。采购人员更应该把重心放在供应商合法经营健康生产的稽核中去，安全和环保的相关措施是否到位，原材料储备及货源是否充足，二级供应商伙伴关系是否良好，供应商员工工作热情是否饱满。

3. 持续进行供应商资源整合和淘汰

通常我们供应商管理模式是培养一个小的供应商，渐渐做大做强，假以时日供应商有了一定的地位和规模却和把他一手扶持起的客户分道扬镳，仅有限度的合作也只是一种可怜的情怀。造成这样的局面还是供应链管理的理念的错误，一味的对供应商进行索取和压迫是不能够长远的。造成的后果是供应商如走马观花，换了一茬又一茬。真正能在关键时刻顶一把不离不弃的少之又少。因此供应商的数量不在于多而在于精，同时采购额越来越集中，从而在供应商中取得更好的议价空间和规模效益。在汽车制造，半导体，家电行业都正在尽力类似的整合，有些公司甚至把控制总营业额占供应商占比超80%的供应商数量作为一项指标。应该把培养千万级供应商的数量指标作为考核供应链管理的重要指标。正是由于千万级供应商有一定的规模地位，抗风险能力远远大于年销售额几百万的小公司。同时能在供应商处有足够的话语权争取到更多的供应链资源。

4. 打造优势力量的供应商管理团队

再好的供应商资源都离不开供应商管理团队的良好经营，打造一支高素质的供应商管理团队迫在眉睫。公司以供应链管理体系五大基础模块为标准，持续健全管理的组织架构，依据科学选择、高效透明、权责分离的原则构建了业务流程和管理团队，并且持续致力于供应链信息化水平提升，与业务流程充分融合，打造高效透明的供应链环境。

一是建立了采购技术（采购工程师，隶属采购开发部）、采购质量（供应链质量工程师，隶属质量管理部）、采购履行（采购员，隶属采购履行部）、采购财务（价格工程师、隶属财务管理部）“四位一体”的供应链管理团队，从供应链管理的全流程进行业务分工和职责权限划分。如采购工程师主导负责供应商的选择与开发导入、新品物料的承认等业务，同时需供应链质量管理工程师协同确认；供应链质量管理工程师主导供应商的稽核管理、供应商来料质量问题、供应商及物料编码资质授权管理等工作，同时需采购工程师协同确认；供应链管理团队各个角色虽各司其职，但目标导向一致，协同互助，决策透明。

5. 管好供应商关键时刻才能为我所用

供应链是从供应商的供应商到客户的客户的一切价值链，供应商管理室对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，把速度和质量做上去，把成本做下来，给客户创造最大的价值。在制造业中高达70%的产品成本来自供应商，供应商的优劣决定了整个供应链的资源优劣，没有了供应商的管理也就没有了供应链的管理。供应商管理有三大块的主要任务：

1. 选择供应商，持续的寻源开发促进良性循环，寻找更好的更优质的；

2. 管理好现有的供应商，和定期的供应商资源评估；

3. 督促、帮助供应商改进，对于配合力度好有改进意愿的供应商要加强辅导投入，但是对于懒散不上进心的要坚决淘汰。

注重质量目标、质量绩效在管理过程中的牵引作用，供应链管理从内部业务关联部门到供应商，均采取了质量目标管控和考核。绩效目标采取书面约束，未达成目标分析原因、采取措施提升，持续改进。供应链质量工程师对主要供应商实施绩效监控，对于绩效不理想供应商，不定时采取约谈检讨跟进措施整改或至供应商处临时产品审核检讨整改，以确保来料质量的不断提升。

6. 注重本地供应商的资源开发和利用

在整个市场竞争白日化的今天，任何一点成本的多投入都是不能够忽视的，省外供应商不仅仅再物流的成本上有劣势，同时在交付的响应速度上较本地供应商也有不小的差距。交付的响应速度，零件的库存控制，精益供应链建立的需求趋势。开发本地供应商就变得越发的迫切。因此对于核心物料的本地化开发迫在眉睫，至少是建立快速可替代的本土供应商。

7. 注重独家物料的二点开发机制建立

注重一品两点开发既可以解决产品增量一家产能无法短期提升的弊端，又可以实现竞争性的采购降本，但是并不是所有的物料“一品两点”都是最优的选择。要分不同情况而定。“一品两点”往往是以牺牲规模效益为代价的，注定供应商的单位生产，交易成本更高，70%的产品成本来源于设计，通过供需双方的设计优化来实现采购降本，供应商越多，供需双方的合作深度就越不够，设计优化就越困难，企业在设计优化降本上难度加大。因此只有在项目稳定、采购量足够大，或供应风险高的物料要及时的开展“一品两点”的开发工作。

8. 注重供需关系利益共享协同发展

供应商管理人员应当如同国家的外交官，既要为公司争取最大的利于，又要能够正确处置供需关系，化解矛盾，树立良好的企业形象建立良好的口碑。供需关系不是压榨与被压榨的关系，而是鱼与水的关系。供应商资源是一个企业最重要的资源，当然也是一个企业的核心竞争力，有强有力的合作的伙伴的支持，公司才能够可持续发展。供应商管理团队人员要正确理清关系找准定位，不仅要代表公司，让公司的内部客户得到他们应当得到的或者需要的。同时要代表供应商，让供应商的正当利益得到保护，避免公司内部客户“虐待”供应商。供应商管理者的位置就是这么一位中间人的角色，内外部任务一方的正当利益得不到保护，采购方最终要付出代价。是有建立的稳定的供应商资源企业的抗风险能力才能得到进一步加强。

3. 结束语

全球经济一体化的今天，供应链是维系整个全球经济建设的重要纽带，而中国是这个纽带上最最重要的一环，谁都离不开谁，我们同呼吸共命运，注重对供应商伙伴关系的培养，建立一批全天候的战略供应商，发挥供应商的活力和潜力，转化为一种独有的资源为我所用，才能在市场的竞争中脱颖而出。