浅谈项目成本管理与控制

应显强

中铁二局第五工程有限公司 四川 成都 610000

【摘要】

随着市场化经济运行机制的不断成熟，建筑施工企业（以下简称“企业”）面临的市场形势越发严峻、竞争日益激烈，项目利润已微薄至极。而作为建筑产品的直接生产者——工程项目部（以下简称“项目部”），其成本管理与控制水平直接决定了企业经济效益的高低，项目部如何能够以低廉的成本为业主和社会打造质量高、工期短、造价低的优质建筑产品，成为了企业立足于建筑市场不败之地的关键。本论文结合笔者所在企业的成本管理经验，从成本控制的要素出发，浅谈“人、机、料、法、环”等五个方面的成本控制手段，并提出解决当前公司成本管理存在问题的解决方法。

【关键词】 施工企业、项目成本管理、成本控制

一、项目成本管理和控制存在问题

1.项目责任成本管理弱化

部分项目管理人员甚至主要管理人员的成本管控意识淡薄、管理服务意识不够，对项目成本状况了解掌握不够，成本盈亏心中无数。“重施工生产，轻成本管控”的现象较为普遍。项目责任成本管理的弱化，在一定程度上，制约了项目责任成本管理目标的实现。

2.机械利用效率低下，材料超耗控制不力

究其原因，一方面是部分项目在进场后，受外部环境影响项目施工生产不能正常推进，在出现停、窝工时项目主要管理人员的反应不迅速、未能及时整合人力、机械设备等资源，导致项目效益流失；另一方面则是由于项目自身在施工过程中控制不力，特别是对隧道超欠挖、桩基扩孔率的控制不力，导致混凝土超耗情况严重，增大项目投入；再次，机械设备、物资管理量价失控，导致成本增加。特别是近年来，项目抢工现象时有发生，抢工过程中无法按照精细化、标准化管理要求进行把控，超额投入大量机械设备、周转材料资源，形成浪费最终导致项目效益无法实现。

3.分包管控不力，合同外补偿时有发生

在成本管理信息系统上线运行后，项目分包管理问题日益突出，各类合同外事项不及时处理，严重挫伤分包队伍积极性，直接影响工程项目安全、质量及进度管理。造成分包管控不力的原因主要是：一方面，因标准化管理细则实施和系统上线，合同外事项处理流程规范化后，部分项目经理不积极主动面对分包队伍提出的问题，推诿责任，不勇于担当；另一方面，部分项目因施工组织不正常，分包队伍进场后，停、窝工现象严重，导致了劳务队伍的合同外补偿时有发生，经济效益进一步流失。

4.成本核算数据不真实，核算与分析工作开展不扎实。

目前，公司大多数项目能按照管理要求开展成本核算分析工作，但仍有部分项目的项目经理对此项工作的重视不够，未能亲自参与主持；加之项目的相关业务部门在核算与分析过程中，协调配合力度不够，成本核算与分析工作开展不扎实，导致核算数据不能反映项目管理的逻辑关系，未能真正起到指导项目施工管理的作用。

5.索赔增收工作开展不到位

一方面部分项目经理索赔增收工作的统筹协调意识不强。部分项目由于项目经理的统筹协调意识不强，将索赔增收工作简单的认为可以由项目工程部或工经部“单操”，没有将工程技术与施工预算统筹协调与合理调配，工程技术人员由于不熟悉施工合同，对索赔增收工作心中无数，施工预算人员对已发生的索赔增收事项却并不知晓，导致索赔增收基础工作不扎实、支撑资料不详实、索赔报批不及时。另一方面增收索赔工作进展不均衡，“前松后紧”的现象较为突出。部分项目受制于业主增收索赔工作进展情况，未能积极与业主等相关单位进行沟通，主动性不够，导致项目前期增收索赔完成情况差，项目增收索赔工作进展极不均衡。

二、项目成本管理手段和控制措施

1.劳务费的控制

近两年劳务工难找、分包队伍难管、人工费迅速提升，给分包管理带来很大困难，对项目劳务费控制极为不利。应从以下方面加强劳务费管控：①规范分包队伍的引入，把好分包队伍关。分包队伍的引入均通过招标方式进行，评标小组由公司部门及项目相关人员共同组成，经公司总经理审批后确定。采用综合评标法选定劳务队伍，在公司纪委监察部门的监督下，在有效控制价基础上，结合劳务队伍履约考核、资金能力、施工组织能力等综合因素，“公开、公平、公正”的选择优质劳务资源。②分包单价的管控。严格执行项目分包策划，结合项目实际情况，下达劳务分包限价。在项目管理过程中遇到特殊情况需要突破限价及指导价时，必须履行“先审批，后执行”制度，严禁随意突破限价。③严格执行“先签合同后进场施工”的要求，对急需开工的项目，在招标工作完成后，项目先行完成合同评审工作，合同评审完成后可以由乙方先行签订，待公司评审完成后，再交由公司签订，杜绝“先进场后签合同”，从源头上杜绝合同纠纷。④在分包计量过程中，坚持“量价分离”的管理体系和“三统一、四不结算”原则。对于发生的合同外事项应严格按照签订的分包合同形成项目处理意见上报公司审核，并及时得到批复。

2.材料费的控制

主要包括材料价格和消耗量两方面的管理与控制。

材料价格控制包括：①摸清工程所在地材料市场行情，在保质保量前提下，通过电商平台集中择优购料并公开采用招标模式。②现场物资备料应考虑资金的时间价值，减少项目资金占用，根据施工进度和材料计划表合理确定材料进货批次和批量。③工程技术人员应按施工进展情况及时提供材料计划表，经项目经理审批后作为物资采购人员的购料依据，否则仓库人员不予验收，财会部门不予点收入账。

材料消耗量控制方面：①严格执行限额领料制度。各分包队伍必须在规定的限额内领取工程实体材料，若超出规定的限额，应分析原因并及时采取纠正措施，同时针对超耗的数量应划清责任，并承担相应费用。②积极推广新技术、新工艺、新材料，降低材料量消耗。如支架材料由万能杆件→碗扣支架→大力神杆件的演变，不仅减少杆件数量的消耗，同时大大降低搭拆人工消耗水平，提高了企业经济效益。③工程技术人员应通过对工程产品功能性分析和材料性能研究，尽力找到用价格低的材料代替价格高的材料，并能满足图纸技术要求。④规范废旧物资处理，严格按“一事一报”实施报批制度，批量处理由公司组织招标。

3.机械使用费的控制

一是严格按照项目策划中机械设备配置计划采购和租赁，同时考虑现场实际需要和生产特点，合理调配和使用大型机械，尤其应重视利用公司自有机械设备，盘活固有资产。对于使用时间较短的特种机械设备，应建立在摸清租赁市场行情的情况下，进行外部租赁使用。二是开展单机核算，对机械耗用定额和燃油消耗水平进行严格考核，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的损耗。三是加强设备及配件的采购与管理，大型设备购买必须上报集团公司审批后招标采购，而机械配件等易损件，更换频繁，必须要求操作人员严格按章施工，严禁违章作业，保证其正常寿命，对正常机械配件的更换应加强审批与监督，避免“水分”开支。四是随着片区化经营效果越发显著，机械设备调配使用应统筹管理，从全局出发，实现资源片区共享。

4.现场经费的控制

明确项目部定编定额标准，精简项目管理机构，避免人浮于事，按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，同时尽量采用复合型人才，必要时可一人多岗，一岗多责。同时针对项目招待费的发生，应严格执行“事先申报，事后审批”制度，根据工作制度设定标准严禁超标准接待，严控招待费总额。

临时设施应按照正式工程进行管理，做到先策划再实施，严格执行“设计→审批→实施→验收→使用→残值回收”的程序，严禁超标准、超规模建设，同时在使用过程中应注意维护和保养，避免临时道路、房屋在工程尚未结束时就已经破损不堪使用。

5.安全质量事故的预防与措施

安全质量作为工程项目管理的一切前提和基础，必须紧抓不放。“安全为了生产，生产必须安全”，作为项目管理者必须时刻建立起忧患意识、警钟长鸣。一是真正将“安全产生人人有责”的观念深入人心，使项目各级管理者自觉履行安全生产管理责任；二是贯彻落实安全生产检查制度。通过日常巡视、周例会、月度大排查、不定期抽查、专项检查等多种形式，保证安全管理长期有效运转；三是制定切实可靠的安全技术措施，改善劳动条件和作业环境；四是通过典型案例的剖析、宣传和教育，时刻为项目管理人员敲响警钟。只有将安全隐患的苗头扼杀在摇篮里，项目效益才能得到可靠保障，否则一切都将成为空中楼台。

“百年大计，质量第一”，建筑工程的优良品质是企业竞争的立足之本，应时刻将质量关作为严防死守的最后一关，“自检、互检、专检”每一项检查都应以最严谨、最苛刻的态度来把控，始终将质量至上作为最高理念来贯彻落实。各项目部应在不同的施工阶段牢牢掌握关键工序卡控要点，时刻不放松对自身的要求，对待操作规程和管理行为坚决不能降低标准，以良好的产品质量赢得不朽的口碑，赢得项目管理隐性效益。

6.工期进度的控制

施工生产的均衡性和连续性与项目成本管理和控制息息相关，直接影响项目效益水平。抢工、停窝工现象已成为项目成本管理中应予以高度重视的问题，只有合理安排施工生产，组织资源均衡持续投入，才能避免施工资源的超额投入和浪费，因此企业应每年均对各项目施工计划进行梳理，合理下达年度施工计划；每月对施工计划完成情况认真梳理、分析，制定并下达下月计划；对进度滞后的项目认真分析原因并制定管理措施，同时发出预警通知，确保工程项目工期合理可控。

三、当前企业及项目成本管理要点

1.加强责任成本核算工作，确保项目责任成本整体受控

一是强化责任成本预警工作，对项目自身管理原因引起上交收益低于公司下达目标，进行责任成本预警，要求项目制定整改措施，并督促整改，必要时公司派驻工作组到现场帮扶；二是明确责任成本核算示范项目，公司重点帮扶、指导，探讨责任成本核算的标准模块，以示范效应带动公司整体核算水平的提高；三是加大对项目成本核算报表的审核力度，形成审核记录，对核算报表存在的问题，及时与项目进行沟通，必要时到项目进行帮扶。

2.加强劳务分包管理，有效防控劳务纠纷风险

加强劳务队伍结算工作，确保项目管理工作正常开展。一是加强对劳务队伍遗留问题的清理，在规定时限内完成在建及收尾项目劳务队伍遗留问题的处理工作，避免挫伤合作队伍生产积极性；二是加强对劳务队伍结算工作的监管，每月对项目劳务队伍计价情况进行统计，对未及时进行劳务计价的项目进行通报，督促项目正常履约；三是对新开工项目，按照项目劳务分包费用的一定比例，纳入风险包干，用于处理项目施工组织原因对劳务队伍成本造成的影响，项目在该额度范围内，包干使用。

加强劳务队伍管理，促使劳务队伍正常履约。一是建议细化劳务队伍履约考评体系，并要求项目对劳务队伍的履约考评工作严格进行，促使劳务队伍重视履约考评工作；二是依托劳务实名制系统及劳务队伍资源投入情况，要求项目每月对劳务队伍成本进行核算，及时发现劳务队伍管理过程中存在的问题，主动指导、帮扶，最大可能减少劳务纠纷的发生；三是加强对劳务队伍履约考评的结果运用，根据劳务队伍履约考评结果，对劳务队伍实行分类、分级管理，对履约考评等级高的，在投标时进行加分，提高劳务队伍对履约重要性的认识。

3.深度及超前介入增收索赔管理，提升公司盈利水平

一是组建公司增收索赔专家团队，根据公司目前施工项目特点，对PPP等投资项目进行超前介入，对增收索赔重点项目进行深度介入，以此来确保公司整体增收索赔效果；二是按照标准化管理要求，定期召开公司增收索赔专题会，对增收索赔现状进行认真分析评估，统筹安排年度增收索赔工作，确保公司年度增收索赔目标的实现；三是加强对项目增收索赔成果的考核力度。按照公司下达的增收索赔计划，及时对项目进行考核，并严格奖惩，增收索赔考核按净收益进行考核。索赔净收益即为项目的增收索赔的创效率。

4.加强项目混凝土超耗费用及临时工程建设费用的控制，确保项目盈利能力

目前，公司在项目成本要素的量控和价控上，已趋于规范，但从项目成本管控效果来看，隧道混凝土超耗费用及临时工程建设费用仍未得到较好控制。主要管控措施如下：一是对隧道喷射混凝土的回弹率和额定消耗系数进行合理的确定，回弹率和额定消耗系数确定后，将加强劳务分包合同相关条款的执行力度，定期对隧道喷射混凝土和二衬混凝土的超耗数量和费用进行统计并及时通报；二是项目在施工过程中，要做好隧道爆破设计工作，过程中加强对劳务队伍开挖质量的监控及指导，督促劳务队伍按爆破设计进行施工，有效控制公司隧道开挖质量；三是根据公司临时工程建设标准，分临时工程类别，测算临时工程费用标准，在下达责任成本时，以费用包干的方式下达，严控项目临时工程建设费用。项目临时工程完成后，公司将组织对项目临时工程建设标准及临时工程建设费用进行现场核实，并对项目超标情况进行通报。